UC俞永福:6人10年時間打造40億美元公司


文/俞永福

成功不是一蹴而就,UC用瞭十年從6人小公司,成長為移動端瀏覽器之王(5億活躍用戶)並開始拓展搜索業務。2014年6月11日上午,阿裡UC宣佈全面融合。董事長兼CEO俞永福在接受采訪時表示,阿裡巴巴收購UC的金額約相當於兩個91,也就是38億美元,這個很可能是UC的最高估值。

俞永福做對瞭哪些事?踩準瞭哪些趨勢?讓UC可以從塞班時代一直進化,成為移動端王者?

以下是對話俞永福,他對UC發展的思考總結:

做“雲 + 端”的平臺 UC走到今天,拆成兩條線索講,一個是事,一個是人。

事的方面,我們內部叫三次創業:

第一次從 2004 年到 2006 年,目標是活下來;
第二次從 2007年到2010 年,發展壯大;
第三次從2011年至今,實現夢想。

第一階段的核心是找對瞭用戶需求,確定瞭正確的發展方向,即“雲 + 端”架構的移動瀏覽器。 當時我還在聯想投資,提出兩個問題:

一是單機軟件從投資角度講沒有意義,未來 屬於“雲+端”的平臺型公司;

二是有天無地, 隻能轟炸。想要占領市場,必須靠“陸軍”, 也就是主動推送。

關於第二個問題我舉最多的例子是新浪跟騰訊。新浪是第一代門戶,騰訊則靠QQ彈窗推送新聞後來居上。論主動訪問,新浪流量很高,但總流量上已經輸給瞭騰訊。這提出一個問題,用戶到底是拉來的 還是推來的?

靠拉,你需要天天營銷;靠推,則能保持低成本運行。因此,從平臺角度肯定要做 推而非拉的平臺,避免有天無地。 創業公司在起步階段要找準你的產品, 找到那個“1”。沒找到,永遠在畫“0”; 找到瞭,把“1”堅持住,後面不停地畫“0”, 就能變成 100、1000。 UC 一開始做UCmail( 手機郵件客戶端),在嵌入一個html(超文本標記語言)的解析模塊時,發現使用該模塊和使用UCmail的用戶比例是 10:1。

何小鵬(UC聯合創始人、產品負責人)堅持以數據說話, 便順勢而為做瞭瀏覽器。

2006年底我加入時,UC團隊有13 個人,其中10人在給中國移動做技術開發。我拉來雷軍做天使投資,他強烈建議停掉中國移動的項目。 這是總盤超過1000萬的項目,還有二期、三期。但也有問題,移動覺得UC公司小,考察瞭將近一年,差點把何小鵬他們拖死。

比如移動會指定去新疆做測試,一張機票來回就要五六千,那會兒公司一個月運營成本才一萬多。移動還要求三個人去,何小鵬說隻去一個人,然後在新疆待瞭一個星期,回來就沒錢瞭。 當時我們看到瞭瀏覽器作為入口的機會,覺得容易做成平臺,我們就做瞭一個破 釜沉舟的決定:賣掉企業級市場,全部精力投入個人市場。

果斷放棄塞班

第二階段最重要的三大戰略決策,一是投入資源開發新一代瀏覽器內核U3,二是發展移動遊戲的平臺業務,三是國際化。

2008年時我們還看好塞班操作系統, 諾基亞那會兒在中國一年出貨量7000萬臺。但很快,大傢判斷趨勢會轉到智能機的方向,便從研發的角度往安卓平臺轉型,不斷抽調塞班線的人過去,開一次U3的大會就抽一次,直到把研發骨幹的一半都抽走瞭。

瀏覽器最難的是內核。外殼相當於界面,內核則決定瞭瀏覽器收到一個頁面時怎麼渲染、如何運行。

PC瀏覽器大多不做內核,直接用IE 的,這也成為PC瀏覽器向移動瀏覽器轉型的門檻所在。 U3用時三年多才成型,中間我們充滿瞭矛盾和懷疑,U3的復雜度遠超上一代U2,代碼行在百萬量級。

我們還走瞭很多彎路,比如壓根兒沒想到手持設備會有7 英寸 以上的屏幕。何小鵬說應該設計一個大個子 的中國男人把機器拿在手上或裝在褲兜裡的最大容量,我們當時認為連6英寸都不到,所以後來做Pad 時非常艱難。

這期間塞班將死未死,但我們認為會死,就把整條線關瞭。技術負責人不甘心,說他同意安卓很重要,但塞班做瞭這麼久也應該出來,起碼不能讓這個孩子不面世就掛瞭。

我說可以面世,但不是正式版。既滿足他的情結,還讓他在行業內走一圈。但回來後我就說,一定不能做塞班。塞班時代,客戶端的能力比較弱,很依賴服務器端。所有東西在服務器解析完,知道哪個是廣告、哪個是文字,再用最優的方式處理,以一個簡捷的指令傳下來展示。比如我們對圖片,都是重新裁剪大小、調整顏色, 再用最佳的壓縮方式打包下載給手機。

到瞭安卓時代,U3內核比U2內核強大,本身能在手機上做完整的渲染,這時服務器端便成瞭一個配合的角色,聽從客戶端的指揮。比如客戶端說,我在wifi環境裡,網速 很快,自己運算能力也很強,不需要服務器 端幫忙,你直接給我加載網站。又比如客戶端在2G網絡裡,出口很小、速度很慢,就會告訴服務器端,你幫我處理一下數據,壓縮好再給我。

整合業務做國際化

第二件事是 2009 年全面整合九遊。 此前,九遊是 UC投資的一傢做移動個人建站系統的公司。

收購後,我們把UC遊戲中心全部放進去,支持九遊將手遊業務做大。 整合最重要的一點是想明白搞死還是搞大。搞大,那就集中所有資源幫它發展,而 不是它幫平臺發展。這聽起來簡單,但很多時候是整合完瞭,平臺公司自己還有一塊重合的業務。比如整合瞭應用市場,你自己還在發展應用市場,體內競爭,註定失敗。

你相信他比你更懂業務,就應該把自己的業務交給他,而不是倒著來。就像雷軍跟馬雲說,俞永福做什麼都支持——因為我做這個方向確實比他們熟。

第三件事是國際化,我們面臨著兩大挑戰:一是當時還沒有中國互聯網公司走出去 的成功案例;二是沒錢沒精力,能不能多線作戰?

但格局比戰略重要,格局變瞭你必須變,戰略卻很難影響到格局。

上一個格局的勝利者,趕超起來極其困難,就像微信沒有直接在PC上追 QQ,因為這個難度很大。我們認為國際化是下一個彎道超車的機 會,所以即使隻有二十多個人,也想試一試,結果我們在伊朗做到瞭非常大的滲透。

一個同事去伊朗玩,碰到的當地用戶隻要用手機上網,基本都用UC。但最後伊朗政府把我們禁瞭,想溝通都不知道找誰去,後來我們就刻意繞開這類國傢。 事實上光印度、俄羅斯以及東南亞這些區域人口便接近20億,發展空間很大。我們從2011年11月設立印度辦事處至今,已經占領瞭超過1/3的市場份額,每三個用手機上網的印度人裡就有一個UC的用戶。

第三階段的決策有失有得。失在應用分發,我們握著UC瀏覽器和天網(塞班平臺排名第一的手機應用下載站) 兩張好牌,已經制定瞭占領應用分發市場的戰略,卻在執行層面不夠堅決,沒能擠進第一梯隊。

2013年我們做出一個決策:整合PP助手。當時iOS上隻有兩個玩傢—91和 PP。91被百度以19 億美金並購,而我們挑 瞭PP。今天看來,PP 助手的分發量已經超過91 助手,為我們重回應用分發市場第一集團軍打下瞭基礎。

頭部和腰部

另一條線是人和管理。 最初的六個創始員工肯定是選對瞭,包括何小鵬和梁捷(UC 技術負責人)。2006年底重組團隊,他們邀請我加入(擔任董事長兼 CEO),構成後來的UC鐵三角。

早期創業團隊補充合夥人,很少有給自己找老大的,因為大部分人創業都有自己操盤的欲望,UC是特殊案例。何小鵬、梁捷 和我能穩定地走到今天,非常幸運。

另一個重要的人事調整是2007年底朱順炎(現任首席運營官)的加入。這件事我和迅彩(朱順炎在武漢創辦的公司)的整合投資人持不同意見,為此我在董事會唯一一次紅瞭臉。 後來證明我的堅持是對的,至少產生瞭兩個深遠的影響:一是朱順炎為業務拓展起到瞭至關重要的作用,奠定瞭我在董事會的地位;二是使合夥人團隊的心態越來越開放,因為俞永福成功重組瞭,朱順炎也成功重組瞭。

很多公司最後長不大,不是腳沒長大、 腰沒長大,而是頭沒長大。早期是那幾個人,後來還是那幾個人,這樣的公司是做不大的。 UC發展到現在十個高管,就是源於大傢擁抱一個堅定信念:新的合夥人會帶來收益。

我們對合夥人有幾個要求:首先必須在一個專業方向上是專傢;其次在團隊裡能夠 保持簡單直接的溝通,而不是像政府機關那樣天天揣摩上面的意思;最後是說到做到,為公司創造價值。即專業能力、文化味道再 加上業績。

具體到管理,我們有兩次變革。第一次是在2009年7月,在全公司發起的,核心思想是從遊擊隊到正規軍,因為當時員工規模已經達到400 人。 100人是一小變,100到400 人還是看合夥人的勤奮度,但 400 人往上,再勤奮也是幹不動的,需要“腰部”的作用。

原來大傢是郵件往來,在流程上卡不住。 成瞭正規軍,我們增加瞭流程工具和IT工具,保證質量與效率,避免熱情有餘、規范不足。

第二次變革一直持續到現在。鑒於員工已經超過2000人,業務線變得很復雜,我的中心思想是從正規軍到野戰軍。

由於每條業務線的成長周期不一樣,比如瀏覽器偏研發、時間長,而遊戲很多時候就是打沖鋒戰,差異很大,所以各個野戰軍要形成自己的生長閉環,從目標設定、人的角度各自考慮。原因很簡單,空軍和陸軍的標準能一樣嗎?

總之,管理變革由三個原因引發:一是業務的復雜度;二是團隊規模;三是競爭。 改到今天,UC的幾大業務板塊都排在行業一線:瀏覽器第一,移動遊戲和移動搜索第二, 應用分發在iOS上第一。

潛水艇與三好學生

歸根結底我們是一傢研發型公司,公司接近3000人,前端銷售隻有十幾人。

我的觀點是產品是1,市場和管理是0。1要立不住, 0便倒一片,所以我不迷信渠道。市場解決的是到達,產品解決的是流向,相當於一個 池子的進水口和出水口。最重要的資源一定要投入到產品上。

產品本身有功能、性能、視覺和交互等各個方面,螺旋上升。有的東西不做,長遠有問題;做瞭,眼前又有問題。後來慢慢發現, 一個好的用戶產品,其實往往也是渠道產品。

這個渠道不是指它的下載量,而是品牌和口碑,是產品本身也成為其他產品的發行通道,比如百度、QQ。 另一方面,UC 的發展軌跡是先當潛水艇,再浮出水面。

如果我要給創業公司一條建議,那就是能當潛水艇,決不當巡洋艦。 但被逼無奈浮出水面的話,要快速轉變角色。 現在回過頭看,2007年融資之後,我們沒為錢發過愁,最痛苦的還是把人員壓到U3的那段時間。小米是精英創業的正面案例, 但事實上小米這種模式也有它自身的風險,因為頂尖研發人才的忍耐周期是兩到四年。

兩年內認為方向不對,拍屁股走人;方向對,四年內沒打到位,也拍屁股走人。

所以要高舉高打,第一高成本,第二高號召力,第三高發展節奏。

相應地,對領導者的要求,我總結是“三 好學生”——首先要幹得好,帶著整個業務往前走, 所有人跟著你能成事;其次要想得好,你的 預判大傢能接受,事實也印證瞭你想得對; 最後要講得好,關鍵在於對你講的內容的自信。

圈內很多朋友都說永福口才好,但實際上我高考語文不及格,2007年1月3日開第一次公司全體會時,才十幾個人,我也緊張。 但現在無論演講還是內部郵件都比較流暢, 因為不像原來寫作文時東拼西湊,現在是真正自己總結出來的東西。

從這個角度看,公司不同的階段,領導扮演的角色也不一樣。小公司的領導者就是標兵。跑市場、談合作,不能站在隊伍外圍, 一定要是業務上做得最好的。中等規模時像放風箏,有時該松線,有時該收線,有時自己需要到一線,有時必須退出一線。

而UC走到今天,我的核心工作就是找路。 下個周期是多屏的世界,屏幕多元,入口多元。微信很難在大屏上產生足夠的價值,特別是非溝通的屏,因此將和QQ並行不悖, 很難說誰取代誰。PC的市場占有率降到某個點會停滯下來,TV 則將成為下一代主力屏幕之一。

因此,通過雲端掛接多個入口,在多屏上打關聯,應用的黏著力會更強。同時,利用雲端的大數據,可以創造許多新的產品。未來有很多機會,這也是為什麼我們選擇阿裡的原因。

From 《創業傢》&i黑馬 整理:呂崢

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