LOL開發商:從小團隊到全球17個工作室

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Gamelook報道/近幾年來,《英雄聯盟》在全球的成功不僅帶動瞭電競以及遊戲直播行業的發展,也讓Riot Games成為瞭業內舉足輕重的遊戲開發商,自2009年4月美服測試之後,《英雄聯盟》迅速在歐洲、韓國、中國以及全球更多市場爆紅,每月活躍玩傢數量經常維持在6700萬左右,並且為Riot創造瞭十億美元級的年收入水平。

在10月26日下午舉行的GDC China商務營銷專場會議上,Riot Games香港工作室負責中國發行的Nicolo Laurent做瞭題為《培養人才,擴充市場》的演講。Nicolo講述瞭Riot公司自2009年以來的全球擴張策略,以及《英雄聯盟》在進入不同地區的時候所面臨的問題和選擇。他在演講中表示,選擇適合公司的人才是該公司全球成功擴張的關鍵,有時候甚至需要承受把進入市場的先機讓給對手的風險,比如韓國市場負責人的挑選用時2年,日本市場負責人用時3年多(明年日服開測),除此之外,他還講述瞭Riot公司文化的幾個方面,以下請看Gamelook整理的演講內容:

nicolo laurent

非常榮幸站在這裡,這是我第一次參加GDC China演講,在我演講之前,我希望介紹我的同事NAN,他是Riot公司的一名制作人,他是幾年前加入我們公司的,現在在香港分公司工作,他會說普通話,但是我的中文不行,而且我是法國人,英語帶一些口音,所以如果你們聽不懂,我在這裡說聲抱歉,英文不是我的母語,我會盡最大努力說好。

和NAN一樣,我也很早就加入瞭Riot Games洛杉磯辦公室,如你們所知,我搬到瞭香港工作室,這是我們的第一個中國辦公室,第二個已經開始籌建,就在上海,這將是Riot在全球的第17個辦公室,公司規模在2000人左右。在2009年的時候,我們公司還沒有這麼大,當時還是小型獨立開發商,在一個很小的房間裡有幾個人工作,那時候我們每個人都做很多事,每個人都有多個頭銜,比如我們的創始人Marc(Merrill)和Brandon(Becker)既要做遊戲設計又要尋找投資,我們的制作人除瞭遊戲之外還負責服務器方面的工作,我自己也做很多方面的事情,最主要是專註於業務,從業務拓展到法律方面,謝天謝地,現在公司把法務方面的事情獨立出去瞭。但在這個過程中,每個人都是多面手,然後公司不斷擴張,直到今天在全球有瞭17個工作室。

從小團隊到全球17個工作室:成功最關鍵的是人才

這是一場未知的旅行,我們當時是一個不知名的開發商,沒有知名IP,我們嘗試在全球大多數地區獨立發行,這對於我們來說是非常艱巨的任務。我們犯瞭很多錯誤,學到瞭很多教訓,我今天想和大傢分享的是招聘人才以及全球擴張的過程和經歷。在開始之前,我有些事情需要說清楚,遊戲業沒有成功的秘訣,如果你想要得到一個完美的策略,比如怎麼在韓國、俄羅斯發佈一款遊戲,非常不幸,我也不知道,我們不認為有一個策略可以適合所有公司。

你們認為Riot成功很可能是因為我們的業務模式,在2009年的時候,的確免費遊戲在北美地區並不常見,但我並不認為這是《英雄聯盟》在全球成功的原因,當時這種模式已經在亞洲出現,特別是韓國和中國很多成功遊戲都已經是免費模式,所以我並不認為這是我們成功的關鍵原因。

可能還有人覺得,Riot Games的技術特別強大,所以才能容納全球6700萬的MAU,的確,我們的技術已經比較成熟,但坦白的說,我們在技術上依然面臨很多的問題,比如還有很多情況下會導致服務器崩潰,我們的很多決策還會因為技術問題掣肘。你們可能覺得我們的IP也就是知識產權(intelligence property)是成功的關鍵,我們非常榮幸,玩傢們能夠喜歡遊戲角色、聯盟,但這並不是讓我們在全球成功的主要原因。如果你們還記得《英雄聯盟》發佈的時候。最後,可能有人會覺得發佈時機是非常重要的因素,但事實是,我們的遊戲在北美發佈都比競爭對手晚瞭幾個月,在全球范圍內,我們的發佈甚至比對手晚好幾年,這足以看出時機並不是最主要的決定因素。

所以在我看來,《英雄聯盟》之所以能夠在全球成功,最主要的原因是我們熱情而優秀的團隊,或者說是人才。可以說,不管是技術、市場營銷、策略或者是業務模式等等,其背後都離不開人的因素,而這對於我們來說是最重要的。如果你把一個優秀的想法交給平庸的團隊去做,他們做不出好東西來,但如果你把一個普通的想法給優秀的團隊做,他們可能做出來更好的東西,這也就是人才很重要的原因。我們並不認為Riot的人員太多,我們覺得還需要進一步增長,我知道有人會不同意這個做法,那很正常,如果有人說瞭相反的話,他們也是對的。2010年發佈的時候負責發行的人和我今天講的就是完全相反的,那個當時把發行工作做砸瞭的人就是Niccolo,也就是我,所以下面我來說說當時的故事。

《英雄聯盟》在2009年發佈的時候,我們在歐洲選擇瞭與發行商合作的方式,但在幾個月之後,我們雙方一致認為最合適的方式還是自發行。所以在2010年的時候我們開始進入歐洲,我當時非常的自信,要知道,我是個法國人,我從業多年,曾經在一傢發行商工作,我知道自己要做的事情,腦海裡也有應對策略,我當時甚至想都沒有想過要招聘一個團隊領導者,為什麼要找一個團隊領導者呢?我知道自己需要做什麼,所以隻需要招幾個負責執行的人就可以瞭,所以我當時招瞭五個人,我招來他們並不是討論策略,而隻是執行我的決定。在全球擴張的時候也是采取瞭這種策略,我覺得這種自上而下的管理方式可以節省很多的時間,當時也沒出多大的問題。

關鍵人才就像是地基:寧願錯過時機也不能選錯人

但是,時間長瞭之後,就像是蓋房子,你會發現根基不穩,蓋的越高就越危險。比如說歐洲,你們都知道歐洲有不同的文化、語言,如果你在本地的團隊隻能等待總部的命令,這是很浪費時間和機會的。舉個例子,比如說我們的網站,最初時候隻有英文版,但歐洲語種很多,有的地方說英文,有的地方是西班牙語、葡萄牙語、德語、法語等。你們可以想象,我們的歐洲團隊都做什麼,他們不參與遊戲制作也不做技術研發,那究竟做什麼?答案是,他們什麼也不做,當出現問題的時候,他們向總部匯報問題,然後等待需要做什麼的指令。

一年之後我們發現這種公司文化是有問題的,我們需要改變它。但這並不是一蹴而就的,公司重組,文化培養是需要時間的,我們幾乎用瞭3年的時間完成歐洲的重組和公司文化打造。這意味著如果想要繼續增長,我們就絕不能用之前的做法,我們必須改變招人的方式,我們可以管理歐洲的一個團隊,但無法統治全球17個工作室。如比爾•蓋茨所說,‘放眼下個世紀,領導者就是那些可以賦予別人權力的人’,所以我們希望招到這樣的人,我們在韓國就是這麼做的。

韓國市場是非常重要的,而且我們我們知道韓國市場很難進入,當時韓國市場由多個成功的本地遊戲主導,韓國的發行商也很成功,我們看到暴雪在韓國市場有十多年歷史,我們知道,想要在韓國立足,就必須有強大的領導者,必須是十分瞭解韓國市場而且能夠帶動我們遊戲增長的人。這聽起來是個非常不錯的策略對嗎?然而後來的結果是,我們用瞭2年才找到這麼一個人。這是很多公司不能忍的,2年的時間內不進入這個市場,等待競爭對手先一步搶份額,這是很糟糕的事情。

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《英雄聯盟》S5四強賽,韓國SKT VS OG

不過我還要說一個好的方面,在我們找到瞭合適的人之後,隻用瞭6個月的時間,我們就做出瞭本地發展策略、取悅瞭玩傢並且一舉在韓國成名,這個領導者,就是Jean。他非常適合我們公司,擁有所有需要的經驗、技能,加入Riot之前,他曾就職於暴雪,更早之前做過韓國業務,還做過市場營銷和咨詢,他的資歷很好,比我的經驗還豐富,所以這次我沒有招代理,沒有招聘負責執行的人,而是聘用瞭比我更好的人,我們賦予他做事情的權力,韓國團隊可以自行招聘、做決定,有很大的權限,而事實證明這種方式是可行的,如果有人關註,你們會發現韓國的電競很厲害,昨天晚上舉行的S5冠軍賽四強賽由兩支韓國隊雙雙進入瞭半決賽。韓國團隊還可以自行決定業務模式,韓國有大量的網吧,和中國一樣,所以他們和本地的網吧合作,給網吧的玩傢們更多的福利,這種權利比其他市場的本地團隊更大,我們允許本地團隊做自己的技術、策略來把遊戲做的更好。我不知道是不是很多國際化的公司能夠給本地團隊如此之大的權限,所以,沒錯,我們用瞭2年的時間等待,但結果很好,我們用瞭6個月就在韓國非常成功瞭,韓國的發行結果比歐洲區好太多瞭。

我知道你們都在想,講完韓國之後呢?接下來是什麼?沒錯,下一步就是中國市場,然而,Riot並沒有直接進入中國市場,你們知道,我們在中國選擇瞭與發行商騰訊合作,騰訊做瞭在中國市場發行的絕大部分工作,他們做的非常棒,團隊也非常負責任,所以今天,我沒辦法告訴你們,Riot團隊在中國發行方面做瞭什麼,因為這部分工作是騰訊做的,我們隻負責遊戲制作,但發行方面絕大多數由騰訊來完成。我們在北美、歐洲以及韓國都是自發行,在中國選擇瞭與發行商合作,那麼接下來呢?

不同的全球擴張策略,統一且不妥協的公司文化

我們如今希望在全球很多地區發佈,我們希望在巴西、俄羅斯以及日本這些規模比較大的遊戲市場發行,也希望在澳大利亞或者土耳其這樣的小規模市場推出,那麼問題來瞭,我們下一個進入的地區是哪兒呢?我們如何做決定呢?

這裡我可以舉個例子,日本是一個非常大的遊戲市場,我知道你們可能有人說它是個大型主機遊戲或者手遊市場,但PC遊戲也有比較大的市場份額。另一方面,土耳其市場規模較小,可以說比日本市場至少小10倍,但如果你們仔細瞭解會發現,土耳其流行的很多遊戲在全球都不那麼成功,那麼土耳其什麼遊戲最火呢?毫無疑問是PC在線遊戲,日本的PC在線遊戲比如《怪物獵人OL》或者《最終幻想OL》都很成功,還有大量的韓國遊戲也表現不錯。所以這對我們來說是需要選擇的,是在韓國公司已經試水成功過瞭的日本市場,還是獨特的土耳其市場呢?

在韓國市場發行成功之後,我們越來越意識到,不是策略、不是技術也不是IP,人才是最重要的決定因素,合適的人可以讓做更好的決策,帶來更大的效果。碰巧的是,我們先找到瞭土耳其地區的人選,我們三年前就找到瞭土耳其地區的領導者,而在日本地區我們用瞭三年多的時間才找到,所以結果是我們現在還沒有在日本發佈,還需要等到明年。我們願意等待足夠長的時間招聘合適的人,和韓國區負責人一樣,他們都有很好的資歷,和我們一樣是核心遊戲玩傢。我們本以為土耳其市場非常小,但你們可以發現,土耳其也有本地的LOL聯賽,而且賽事非常的紅火,這不是偶爾出現的,而是經常性的比賽。

你們聽到我說公司文化說瞭很多次,這是我們在全球擴張的關鍵,在我們招聘的時候,和他們交流的時候,我們尋求的是文化一致,如果選擇瞭適合公司的人,我們就可以朝著同一個方向前進。有時候你要進入的地區可能很特別,公司文化與你的差異很大,這時候就需要你來選擇,是等待時間堅持招到合適的人,還是稍微妥協快速擴張進入目標地區?我們在人才招聘方面選擇瞭不妥協。或許你在全球的工作室有不同的文化,這個問題讓我為難瞭很多年,如果幾年前你問我,那麼我給的答案可能是不確定,但是,經過瞭這幾年的多地區成功發佈之後,我可以向你們展示更多的東西。

在中國市場,我們選擇瞭和騰訊合作,去年開設瞭香港辦公室,主要是輔助騰訊的工作,制作專門為中國市場打造的功能,最近還開設瞭上海工作室,主要是負責相關事宜,比如電競和周邊產品等等。所以這是我們處理文化差異的一個例子。我們首先遇到的是人事結構方面的挑戰,按照傳統的金字塔式管理方法,頂部是具有話語權的決策者,然後是團隊領導者、中層、底層管理人員,最後才傳達給底層人員去執行。這是非常典型的公司結構,對於大多數的公司都適用。但對於像Riot這樣的創意公司來說,我們覺得這一套是行不通的,我們歐洲工作室的教訓就已經證明瞭,對我們來說,決策者的位置是非常重要的,所以我們的公司結構是倒三角式的,大多數都是做決策的人,管理人員就像是教練,更多的是做指引和輔助工作。

但是,這種結構在有些地區也會遇到問題,因為不同地區的公司文化不同,在有些地區,很多的年輕人在一個公司用瞭數年的時間,希望最終可以爬到決策層,擁有決定權,而我們的公司結構是有沖突的,所以到底是堅持統一的公司文化還是向本地文化妥協呢?我們的決定是堅持公司文化的統一,即使這樣做很難。我們的香港工作室更近一步,這裡沒有初級管理、中級或者高級管理人員,也沒有VP,新手和有多年工作經驗的人具有同等的決策權,當然他們負責的范圍不一樣,但都有決定自己工作的權力。

我們公司文化的另一個方面就是默認信任(default trust),一旦我們招聘瞭合適的人,就會給他相當大的權限,也就是信任,你不可能讓一個不信任的人幫你做重要的事情。然而對於大多數的公司來說,信任都是慢慢累積的,你在公司呆的時間久瞭才能慢慢養成人與人之間的信任,這都是很正常的。這麼做也有一些不錯的效果,比如說我們的假期政策,我們給團隊自己決定休息時間的權力,但隨著全球擴張,不斷的有人提醒我,不要在全球使用同樣的假期政策。比如我們在香港的工作室,法務以及很多方面的人都說不要這麼做,我問他們為什麼,得到的答案是,他們可能會濫用這種權利,有人提醒不要在亞洲施行,但我們再一次決定瞭不進行文化妥協,因為你不可能說,我們相信你們做事的能力,但不相信你們對休假權力的使用?這很明顯是行不通的。

由於我們是創意公司,我們對所有的反饋都是直接的。我知道由於文化的不同,有些國傢偏向直接的方式,也有些地區更偏向於簡介的反饋甚至是沒有任何回音。這時候問題又來瞭,我們是選擇直接反饋還是進行妥協呢?我們再一次選擇瞭不妥協,比如在招聘的時候,面試者都是一視同仁的,即便是你沒有被聘用,我們也不會給你回復一堆廢話,比如‘您所申請的職位已經有瞭合適人選’、‘您的資歷很好但不適合公司’等等,我們給每個面試者的回復都是非常詳細的答案,明確的告訴你,我們為什麼不聘用你,我們的回復郵件都特別長。

但是我們也希望確保面試者能夠提供反饋,因為作為一個公司,我們也希望聽到真實的建議,比如我個人有時候會向面試者咨詢,在經過瞭多輪面試之後,我會問,哪個面試官最好、最差,為什麼?所以,我們堅持保持統一的公司文化,隻為瞭招到最適合公司的人,即使這麼做很難,即使這需要很長時間。

我們在中國隻是剛剛開始,因此我們現在做的可能並不一定是正確的,也有可能三年之後我再出來講的時候會討論這種做法的正確性。但我最後需要說的是,我在這裡並不是說教的,每個公司的經驗都是專屬於特殊公司的,沒有人可以說自己掌握瞭成功的法則,你聽到的可能並不適合你用,但至少可以讓你在做遊戲或者全球擴張的時候作為參考。

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