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互聯網產品規劃雜思

在規劃一個互聯網產品時候經常面臨這樣的窘境:

一方面由於市場競爭的需要,留給產品規劃的時間並不多,需要盡快規劃出產品雛形以便投入開發及運營,然後在運營過程中逐步完善,按照當下時尚的說法:“敏捷開發”、“迭代增量”、“持續改進”。對於互聯網行業而言,再完美的規劃並不能保證產品的成功,正如那些成功的互聯網企業產品“無心插柳柳成蔭”的故事所彰示的:Paypal原來是提供加密軟件和通過Palm  pilot來轉移資金的服務的,Twitter原來是做短信交換服務,Baidu最初是看好企業搜索的,迅雷原來是要做分佈式郵件系統的。

於是乎大家都覺得:既然計劃趕不上變化,與其耗費大量力氣去做產品規劃,還不如“摸著石頭過河”,在做的過程中在逐步調整方向。但是由於時間緊迫,對產品規劃核心的要素並沒有想清楚,例如對於產品定位、產品核心功能、產品運營及營銷策略等,導致在未來花大量力氣進行調整,由於規劃不合理導致產品失敗乃至公司倒閉的例子舉不勝數。因此眾多的中國互聯網公司為了規避產品規劃的風險,則採用全面“山寨”國外的成功案例。

而一些企業將產品規劃放到了重要的位置,企業會按照標準產品研發的流程來進行互聯網產品規劃:先花上幾個月時間進行市場調研、競爭對手分析,然後再花上幾個月時間來做產品規劃,再花上半年乃至一年時間來進行開發。最後做出來的產品可想而知。

那麼互聯網產品規劃是否有必要呢?

1、產品戰略規劃VS.  產品規劃

我們一般說產品規劃其實包含了產品戰略規劃和產品規劃(姑且叫產品實現規劃)兩部分。

產品戰略規劃需要重點關注產品戰略願景、產品戰略方向、產品定位、產品核心業務模式、產品市場細分等影響產品未來發展的重要因素,而產品規劃主要偏重於產品具體功能的實現邏輯。如果說產品戰略規劃關注“該做什麼”的話,產品規劃則關注“怎樣做”。

一般產品戰略規劃由負責戰略的人負責,而產品功能規劃則由產品經理負責。負責戰略的人與負責產品的人的思維模式、做事風格並不相同,兩者之間存在一定的鴻溝。例如負責戰略的人經常很理想化,不關注方案具體實現的可行性等;而負責產品的人相對現實主義,關注於產品具體的實現、運營。

正是由於這種差異,導致在產品規劃中經常出現產品戰略規劃與產品規劃無法很好銜接的問題,這也是在互聯網產品規劃中最常見的問題。戰略家們說“產品戰略已經很清晰了,只需要產品經理去細化即可”,但產品經理仍然無從下手。原因有多方面,例如:產品定位不清晰,什麼都想做;產品核心業務模式不清晰;

從產品規劃角度來說,產品戰略規劃不能夠只是停留在在所謂的產品戰略方向、產品戰略願景、產品核心模式這些宏觀理念上,負責制定產品戰略的人必須能夠度量產品戰略在現有公司資源下的可行性及實施路徑,並將產品戰略的執行思路以清晰簡潔的方式告知產品經理,必要時候應當自己能夠操刀上陣,否則戰略始終只是戰略。

會有人說,這不是讓戰略家去做產品經理做的事情嗎,極端的答案:是。一個好的產品戰略家必須是一個好的產品經理,這個世界不缺少能說會道的戰略家,不缺少各種戰略,缺少能夠將自己的想法推動落實執行的實干家,正如一個好的商業模式必須能夠通過所謂的電梯測試(三分鐘測試),如果一個戰略家無法度量自己想法在現有公司資源情況下的可行性及實施步驟,那這樣的產品戰略只能無疫而終。很奇怪很多初創型的互聯網公司竟然養了專門做戰略的人員,於是乎產品戰略規劃與產品規劃無法銜接的悲劇遺憾在不停發生著。

2、產品規劃的價值

既然可以山寨別人已有的產品,那麼是否還有必要費老大勁進行產品規劃呢,產品規劃價值的在那兒呢?

原因主要如下:

a、任何優秀的產品都有其內在的文化基因及氣質,這種文化基因及氣質與創造這個產品的公司的企業文化及產品人員息息相關,正是這種基因讓其從其他產品中脫穎而出,我們在山寨別人時候並無法山寨此部分基因的,缺少了靈魂的產品只能是一個平庸的產品;另外我們所看到的產品可能是人家第一次迭代的產品,人家可能已經處於第3、4次迭代開發中了,被別人節奏所牽制的產品始終無法超越別人,我們始終只能是追隨者。

b、產品規劃最重要的還是做規劃和實施的人,直接跳過產品規劃去山寨別人,那麼公司最寶貝的資源:“人”始終得不到相應的鍛煉,一流的產品必然有一流的產品人員,反之亦然。這樣才能夠在未來轉型時候有能力、有資源去快速完成轉型,抓住市場機會,這也是Paypal、Twitter等能夠實現順利轉型的根本原因,而我們只看見了Paypal、Twitter的最初的狀態和現在的輝煌,而忘記了中間的過程和背後的實力所在。

c、產品規劃的過程也是梳理思路、統一思想的過程,只有對產品戰略規劃及產品規劃達成一致,才可能將規劃的東西順利落實。從這一點來說,規劃過程比規劃的結果更為重要。因此在產品規劃中應當盡量讓團隊團隊成員都參與進來,對於初創型公司而言,這也是團隊磨合、加深理解的好機會。

d、市場是不斷變化的,而規劃需要動態調整的,好的規劃應當先於市場變化。對於市場變化趨勢的把控,必須建立在對行業的深刻的洞察基礎上。這恰恰是產品規劃的價值所在,產品規劃的過程可以幫助我們成體系梳理對市場的理解,沒有這種理解,我們只能始終落後於市場變化。

3、產品規劃的度

既然產品戰略規劃/產品規劃重要,不能倉促為之,那怎樣平衡互聯網產品敏捷開發的要求呢?

個人認為:對產品戰略規劃應當盡量詳盡,要盡量理清楚產品的脈絡,包括產品定位、產品業務模式、產品核心邏輯、核心業務功能等;對於產品規劃則可以採用迭代規劃方式。由於產品戰略規劃決定了產品未來的發展方向,因此應當盡量考慮清楚,未來不要輕易頻繁做大的調整,這樣才能夠保證戰略的延續性。產品戰略規劃實際上已經確定了產品各迭代周期總的目標計劃;在產品戰略清晰的情況下,產品規劃主要偏重產品的實現,此時侯可以按照迭代增量的思路進行規劃,在運營過程中根據反饋,及時調整、持續完善產品。

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