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經濟觀察報記者 楊陽“聯眾，還活著嗎？”這是聯眾董事長楊慶在向別人介紹自己時經常聽到的問題。當然，經常玩聯眾的人，卻可能會問他：“能在上面碰到馬雲嗎？有多少部委的人了？有沒有新的銀行大佬加入？”
2004年4月被韓國NHN集團以1億美元的天價從海虹及三位創始人手中接過50%以上股份時，聯眾是最大的在線遊戲網站，超1億註冊用戶，最高在線53萬人，資產過億元人民幣，淨利潤600萬美元。但2010年底大股東韓國NHN尋找接盤者時，聯眾卻在虧損。
當經濟觀察報獨家採訪到聯眾現任董事長楊慶後，一個不堪回首的聯眾才清晰地展現在我們眼前，這家公司的經歷堪稱中國互聯網經典商業案例：在最輝煌的時候被跨國巨頭收購，卻遭遇了跨國公司的一切問題，團隊不被信任、用戶需求被歧視、產品水土不服、戰略朝令夕改……作為一個2004年擁有全國最大社區的公司，聯眾錯過了即時通訊、大型網游，也錯過了上市。而他們所遭受這一切劫難的最終根源只有一個：引入跨國公司資金時喪失了公司主導權。
如今聯眾經過了一個U型發展軌道。楊慶稱：“用戶數被騰訊超過不可避免，因為他們有QQ這個最大的用戶流源頭，但我們要做到在棋牌類裡除了騰訊就是我們，與第三、第四名拉開一個絕對的距離。”他認為，騰訊遊戲大廳事實上在做第一輪教育棋牌類玩家的普及工作，而自己則守住高端用戶，當玩家要找高端對手時還要來聯眾。
水土不服
聯眾CEO伍國樑是聯眾2003年之後一切故事的親歷者。據他回憶，韓國NHN集團進來的第一個想法，不是做大型網游。他們自己有一個跟聯眾一模一樣的棋牌業務叫Hangame，韓方不計代價地收購聯眾之後就在考慮是否讓Hangame這個在日本和韓國都統一的品牌在中國也替代“聯眾”。討論很久後最終決定保留“聯眾”這個品牌，但要用Hangame的LOGO，保持它的全球化。
第一年NHN從韓國派來幾十個工程師和管理者，希望在聯眾平台上發布韓國棋牌休閒遊戲。但韓國全是網頁版遊戲，沒有“遊戲大廳”概念。當時韓國互聯網上網頁插件都很乾淨，能跑驅動插件，但在中國卻是流氓軟件，會被防毒軟件全部攔截——插件的道路走不通。於是，韓國就單獨開發遊戲放在聯眾大廳裡，包括台球、俄羅斯方塊，界面很漂亮，但由於只是漢化了文字，操作界面等還是韓國設計，中國用戶因此不買賬。就這樣從2004年終到2005年終，做了一年，最後幾十個人全部撤回韓國。
2005年年中，大型網游興起。 NHN開始收購大型網游公司和工作室，對聯眾的戰略也發生了改變：“不搞棋牌了，我們全去做大型網游。”NHN集團的做法是，全球採購大型網游後再在韓國、日本和中國同時發布。這樣雖可以降低整體成本，但對中國來說簡直是一種災難——在NHN集團裡，韓國本土市場最重要，其次是日本市場，聯眾作為一個被收購回來的公司，優先級總是排在最後。
練兵的第一個產品是“搞鬼”，後改名為《靈遊記》。用伍國樑的話說“極度不符合中國國情”。這款產品買回來時是按月收費，那時中國已經開始流行道具收費，聯眾要NHN將這款遊戲改為道具收費。韓方雖然同意但卻排得很後，因為韓、日市場都沒有這個需求。
而把一款按時收費的產品變成道具收費也是一個浩大工程。當改為道具收費後，聯眾發現NHN只是把一些免費的東西變成收費，並非真正的道具收費模式，收費能力極差。接著，在公測第一天技術人員全部被撤回韓國。
原來，《靈遊記》是NHN集團通過代理公司從韓國一個遊戲工作室買來的。每次產品有任何修改聯眾都需要跟NHN溝通，NHN再通過代理公司跟原創工作室交涉。後來版權代理公司跟原創工作室發生了分歧，就在《靈遊記》公測的第一天，原創工作室的六名韓籍員工全被撤走。儘管代理公司安慰聯眾說“會派更好的工程師來”，但最終仍是空頭支票。
不幸的是《靈遊記》又遭遇了黑客攻擊，儘管一上線就有3萬多用戶，但由於擔心黑客，聯眾不敢再推廣告。當然，《靈遊記》的最核心問題還是收費能力差。到了2006年，聯眾在《靈遊記》上損失了一兩千萬元，但由於棋牌盈利能力很強，因此聯眾仍然不虧。
伍國樑認為這樣下去不行，就跟韓國NHN拍了桌子。於是聯眾得到了第二個“練兵”產品——《雄霸》。但在《雄霸》推廣期時，NHN對大型遊戲態度發生變化，沒有下決心做推廣，最終《雄霸》的結果只比《靈遊記》稍好，到今天每個月給聯眾貢獻100萬元左右收入。
其實此時的聯眾還有機會。因為NHN一直說要把《地下城與勇士》給聯眾。但後來，韓國NHN最終將這款遊戲給了騰訊——因為開發《地下城與勇士》的是NHN集團一個子公司。 NHN集團當時在分拆遊戲業務，做了很多股權激勵，向團隊許諾“做到什麼效果之後可以把控股權買走”。結果這個團隊真的做到了，該團隊買了股權拆分出去，大股不再是NHN集團，且此後該公司股權又再次轉讓，《地下城與勇士》已經不再受NHN集團控制，最終給了騰訊。
“回歸”棋牌
2007年年底，伍國樑與NHN集團溝通稱，聯眾不要進口遊戲了，要自己去開發，NHN也同意了，聯眾開始做《精武世界》。 《精武世界》是一個格鬥類游戲，要取悅格鬥玩家就要去保護遊戲的平衡性，因此收費點不好設置。到了2008年，NHN集團發現自己棋牌方面收入增長特別厲害，便又對伍國樑說，聯眾還有很多棋牌用戶，我們再來一次。
於是伍國樑迎來了第四撥韓國技術團隊，包括新的CTO以及新的CEO等，他們與前面三撥一樣，上午學習中文，下午上班，聯眾重新回到棋牌。這次的CEO曾是一家知名顧問公司高管，強項是數據挖掘，他在韓國成功搭建了挖掘棋牌用戶的付費模型，賺了很多錢。 NHN此次決心很大，逼著該CEO賣掉韓國房子，讓他的老婆辭退工作一起來中國做事。
這次韓國技術人員決定廢掉聯眾大廳，重搭一個平台，再從聯眾裡把用戶拉過來。 2009年初，聯眾召開了董事會，韓方稱計劃三年投資1億元人民幣去做新平台，公司所有資源都投在上面。董事會通過了該決議，開始不計得失，從2009年聯眾開始虧損。
聯眾技術本部的副總王寧回憶起這段經歷時稱，NHN集團接手後盲目推出自己的計劃，導致投入大量人力物力進行系統改造和重構，增加了系統潛在風險，人力物力資源的佔用也使原有業務無法正常開展。
一年之後，韓國的牛人們做了一個“斗地主”出來，測試時有幾千人同時在線。這時，NHN集團又做出了一個讓人驚訝的決定，撤出中國，因為他們要先鞏固韓國和日本市場。
這讓韓國派來的第四任聯席CEO一氣之下辭職，後來自己做了一個棋牌類游戲網站與NHN集團競爭。
全國“選美”
從2009年下半年，NHN集團就開始在全中國遊戲公司中放消息找買家，並找了JP摩根來搞競標。最終敲定要賣給當時國內某大型遊戲公司，但該公司簽協議前的最後一刻突然又壓價，NHN集團惱怒地關閉了談判大門。而當NHN集團再度派人來跟伍國樑說“自己做”時，伍國樑已經決定“不玩了，玩不起了”。
有聯眾高管總結聯眾與NHN合作失敗的原因：第一，日韓公司不信本地人，總經理、部長之下兩層都由總部派出；第二，韓國方面經常更換中國主帥。韓、日管理風格很像，最強的人不離開總部，而派來的人都不是總部的第一梯隊，權力有限，不能直接做決定。
那時，伍國樑無意間把聯眾的事講給了商學院的同學楊慶。一直在尋求併購對象的楊慶聽後說：“那不如我們收購吧。”
事實上，2009年、2010年時，楊慶一直在尋找可能的收購對象，互聯網、高科技看了好多，聯眾也是他最後關注的。
吸引楊慶和他的投資者的首先是聯眾的品牌和積累的優質用戶。很多人都玩過聯眾遊戲，都知道聯眾。楊慶認為，一個廣為人知且有美譽度的品牌具有巨大價值。他同時看好棋牌，棋牌有天然用戶粘度和較長生命週期。事實上在聯眾多年的波折中，聯眾棋牌業務一直很穩定且有增長。而作為商學院的同學，楊慶對伍國樑個人和能力的信任則也是一個決定性的因素。天時、地利、人和具備，收購決定很快定了下來。
但最初接觸NHN集團時，韓國人希望把聯眾賣給業內最大的公司，而楊慶等人只是一個投資集團，還不是同一個行業內的公司，當時就被排除在考慮對象之外。在韓國人經營聯眾的信念快要崩潰時，楊慶又出現在他們面前，告訴他們“這應該是你們最後的機會了”。
拆解VIE
2010年端午節，楊慶隻身前往首爾，跟NHN集團的CFO談判。
可以想像，當時的韓方有多糾結。作為韓國最大的遊戲、搜索服務提供商，每年利潤幾十億元，在中國每年虧一兩千萬“小菜一碟”，只要韓方手上鬆鬆，再虧十年都不是問題——但賣出聯眾就意味著在華戰略的徹底失敗以及撤出中國這塊最大的市場，這次折戟更多是面子問題，誰對這個失敗負責？
最終，他們找到了一個最好的理由：“是中國的產業環境，例如政府監管等方面的限制問題，不是韓國方面的問題。”當然，繼續玩下去也是死路一條。這個理由給了韓方一個很好的台階，雙方在8月份簽署意向書，12月完成了所有交割。
但在2010年，楊慶等人以自然人身份收購聯眾屬於境外收購，當時超過1000萬美元的收購需要經過三道審批：先是國家發改委，然後是商務部，最後是外管局。
最終，楊慶等人完成了境內境外的同時收購，將聯眾的VIE架構拆散，使之變成了一家純內資公司——儘管楊慶並沒有正面回答聯眾上市與否的問題，但他當年的這個決定為今天聯眾的資本市場之路也埋下了更深的伏筆,做好了鋪墊。
事實上，上市是楊慶必鬚麵對的一個問題。內資企業沒有期權，團隊的激勵是一個不易解決的問題。而楊慶稱，聯眾總有一天要考慮資本市場的問題，只是現在不考慮——儘管拆掉了VIE架構，但是“再搭起來也不難”,而“聯眾已經符合在國內上市的相關條件”。他指的是創業板。
這就牽扯到了兩年前他從韓方手中接過聯眾時為什麼一定要趕在2010年的年底，在他接手兩個季度後，也就是2011年的年中，聯眾就實現了盈利——按照楊慶的說法，如果拖過了12月31日，聯眾計算達到上市條件時就要往後再推遲一年。
據一位知情者稱，聯眾其實已經準備好了上市的材料，只是沒有遞上去。
定位高端棋牌
2010年收購聯眾後，新管理團隊做了幾個重大決定：果斷放棄大型網游，回歸棋牌，並作為核心業務。整個方向定位為：休閒+棋牌；其次，聯眾要走開放合作模式，要把產品拿出去給合作夥伴。楊慶認為，各家公司都需要棋牌遊戲來增加對用戶的粘性和讓流量變現，在這一點上聯眾與其他合作的平台公司不存在競爭，而是合作互惠關係；第三，技術上對產品進行改造。現在在新浪、百度、360、PPS等互聯網平台上，都可看到聯眾的遊戲。
中國版協遊戲工委發布的《2012年中國遊戲產業報告》中的數據顯示，聯眾網頁棋牌休閒遊戲平台總用戶數量超過3700萬人，佔網頁棋牌休閒遊戲市場的57.7%，已經成為該細分領域用戶規模最大的平台。
事實上，自2011年起，聯眾就已開始大力發展多平台業務，啟動了跨終端的戰略，全面覆蓋客戶端、網頁和移動端網絡遊戲三大主力市場。 2012年，中國網頁棋牌休閒遊戲平台用戶總體數量約為6500萬人，其中聯眾的用戶規模最大，其次是博雅和競技世界。
當然，這些數字並不是聯眾目前的殺手鐧。楊慶要做到的是，當一個具有一定水平的棋牌類玩家想找高手的時候，就想到聯眾。
要達到這樣的目標，楊慶決定線上線下業務融合發展，充分運用其在棋牌遊戲行業的運營經驗及獨特資源，通過與世界專業棋牌組織、國家體育總局、地方廣電部門、地方媒體等開展合作，每年舉辦多場線上線下聯動的棋牌競技比賽，例如，2012年年底與世巡賽（WPT）和三亞市政府合作舉辦的國際級的中國（三亞）撲克遊戲錦標賽、與國家體育總局合辦的中國撲克大賽等。
現在，在舉辦棋牌比賽方面，無論是資源還是規格，業內沒有一家能夠追趕上聯眾，就連嘉賓的量級都以聯眾為標準。
要知道，這些大賽的初選都是在聯眾的在線平台上，只是到決賽時才到線下面對面較量——這就吸引了大批棋牌遊戲愛好者到聯眾，特別是高端棋牌用戶。與此同時聯眾也得到了很多高端贊助商的用戶：例如銀行、酒店、高端轎車等品牌的資源。
這些玩家通過比賽被導入到聯眾後，就逐步形成了自己的棋牌愛好者社區。按照楊慶的說法，在聯眾裡其實是一個小社會，例如單人貢獻ARUP值（每用戶平均收入）最高的飛行棋，其實裡面的玩家很多都是讓飛行棋自己運行，而自己則在和牌友聊天。這些決定也改變了聯眾，過去兩年聯眾業務保持了50%的年增長，用戶數也翻了兩番。
而隨著移動互聯網的崛起，楊慶認為，聯眾的好日子要來了——棋牌，是再也沒有比移動端更適合利用碎片時間玩的產品了。聯眾的一款移動端《單機斗地主》已經有超過3000萬的玩家下載，高居所有移動遊戲的前十名。今年適逢聯眾創立15週年。董事長楊慶坦承，聯眾這15年裡有輝煌也有挫折，但他很有信心15年後聯眾還會在，“而且會活得很好”。
from:經濟觀察報
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