來源:南都
MBO、分拆上市帶來什麼?
———“結構更優化了”
南都:外界會把在今年9月底新浪管理層成為公司第一大股東視為新浪發展史上的一個里程碑的事件,而且我們已經明確由以往“內容-廣告”的核心戰略,而轉向多元化的道路發展、包括微博、電子商務、遊戲,大家很好奇,新浪的風格、新浪的核心競爭力會發生什麼樣的變化?
曹國偉:我想變化主要來自將打破外部、內部對以往新浪股權分散的成見或者說誤解,對我們內部環境和外部環境是很大的提升,同時也可以提升我們的長線決策能力。
在戰略發展方向上,我們會按照已經制定的方向走下去,M BO將使我們的實施步驟、力度、勇氣有很大的提升,但並不是像外界理解的那樣,我們一下子就開始了多元化的佈局,其實佈局是我們一直在做的,但在此之後,我們會在多元化探索方面更加大投入和力度。
我們不會淡化“內容-門戶”的核心業務與核心競爭力,在新業務方面我們會有不同的思路,包括以收購、合作、自己投資的方式來介入,特別是那些與我們關聯度不是很大的業務,我們可能採取體制外孵化的做法,借助別人的優勢與新浪的優勢。像克而瑞的上市,就體現了這種思路:我們在與行業內很強的伙伴合作,這種合作同時帶來的是新機制、新結構,新平台,從而使得我們的業務能夠得到充分的拓展。
如果只是拘泥於原來的思路,就有可能為結構所約束,限制,但是這並不是外界猜測的那樣,我們把新浪業務都拆了,而是在原有業務潛力有限、人員思維方式可能更多為機制所限的情況下,採取與外界合作、獨立運作的方式,在不同的機制、思路下,採用開放的心態,借助新浪的媒體影響力、品牌、用戶質量和數量,讓我們的業務發揮更大的潛力。
南都:其實也是更優化員工的激勵機制。
曹國偉:對,這是其中很重要的一個方面,在一個成熟公司當中,股權激勵機制相對有限,激勵的覆蓋面、程度都會相對受到限制,但是在新結構、新機制之下,看到我們的上市,員工看到這種模式發展帶來的價值,以及在這背後的希望,這在員工當中引起了很大的反響,也會有員工跑來問我:“我們這個部門未來會不會採取類似的方式?”其實這樣在本部門可以做的創新機會也會更多。
當CEO成為大股東:“決定權沒有變”
南都:從職業經理人到新浪第一大股東,您覺得自己個人在心態或者定位上發生了什麼變化沒有?
曹國偉:如果說變化的話,我以前對自己的定位的確是打工者,唯一不同的是,我是對大部分事有絕對決定權的打工者,當然在此之後,我們整個團隊的參與感會更強,管理層與股東的利益更加一致,在結構優化的同時,也更提升了團隊能動性。對我個人來說,我的確是有角色的轉換,從純粹的打工CEO,到比較有股權參與的CEO,我也從更長遠的角度來考慮公司的未來發展。
南都:現在網上有種說法,網易是丁磊的網易,新浪是曹國偉的新浪,您怎麼看?
曹國偉:這種說法我沒有註意。其實就決定權來說沒有根本的改變,在我們這種公司中,經營上的絕大部分決策權是在管理團隊手上,而不是在董事會,這點沒有改變。不過在我們的合作夥伴看來,在中國文化下,目前的結構是合理性更強了,我自身考慮問題,可能會從更長遠的角度來著眼。
其實我們為什麼會在這個股價(30美金)水平上來收購?從短線來說這個價格並不便宜,歷史上,這也只能屬於中間價位,就是因為我們從長遠來看,新浪目前的價值是被低估的,我們要進入是要做長期打算的,我們對新浪的價值、新浪的未來有著很強的信心。
8億美金怎麼花?
———“收購要講天時地利人和”
南都:我們注意到新浪最近注資了開心網,與新浪的“沉穩”“大氣”相比,開心網似乎是更活潑時尚的定位,這意味著新浪的改變嗎?
曹國偉:的確,開心網的確是與新浪有很多不同的地方,但是在我們看來,它似乎代表未來發展方向的———這體現了新浪多種方式介入新業務的原則,我們相信在新領域、新產品領域,應當有不同模型,而不應該受現有思路、體制和思維方式的影響,在這方面我們會採用開放的心態和機制合作。
南都:最近新浪高管團隊都開始用微博,作為產品的使用者,您有什麼感受?
曹國偉:微博是我一直主張大力推廣的,因為我覺得是非常重要的平台,代表下一代的媒體平台形態,新浪也必須佔據這一制高點,作為一媒體為核心競爭力取得成功的公司,這也就將有助於提升我們的核心競爭能力。
南都:除了新浪注資開心網以外,最近盛大也收購了酷6網,並且與湖南衛視共建合資公司,您覺得是不是在目前的情況下,各家公司都加快了以資本的方式來收購佈局?我們是不是有註資傳統文化產業,比如電影等娛樂行業的想法?
曹國偉:這可能是因為大公司舉動比較引人關注的原因,其實各個公司都一直在做自己的戰略佈局,只不過有的公司願意選擇自我發展的道路,有的公司願意在自己的核心競爭力之外,採用兼併收購的方式,其實大家的方向是相同的。對於娛樂行業,我們目前會保持關注,但是並沒有大的資本操作的想法。
當然有人也會關心,新浪目前的8億美金現金怎麼花?對於收購,我深有體會,是要符合“天時地利人和”的條件,市場是不是有需求?戰略目標、方向是不是一致?再有就是我說的緣分,人與人之間的價值觀、對問題的看法是不是一致。即使在一個團隊內部,大家如果看問題的方法不一致,就很難形成一個有戰鬥力的團隊,更何況是外部併購,有的收購看上去有協同效應,如果大家價值觀不同,相信即便交易完成,也不會是很成功的合併。
所以我們不會為收購而收購,特別是文化產業涉及到人才、創意等領域,價值觀契合的問題我相信就更為重要。
媒體融合:“中國最成熟”
南都:在新出的摩根關於新浪M BO報告中,稱您是“中國互聯網界最有才華、能力最全面的CEO之一”:您出身於媒體行業,同時又有著資本運作智慧與創意,在傳統媒體和新媒體的領域都有過從業經驗,對於媒體融合,您的建議是什麼?
曹國偉:在中國傳統媒體、新媒體的融合可以說是最成熟的,因為我們這方面走得比較早,在新媒體興起的時候,傳統媒體的商業化也剛剛起步,不夠成熟,但是就像很多人沒有使用VCR和DVD一樣,先進的生產力帶來提升、跨越,中國傳統媒體與新媒體的融合上也處於世界領先的位置,因為我們可以打破原來的體制的束縛、不受原有的商業遊戲規則的限制,使得傳統媒體和新媒體能夠共同成長。
當然現在傳統媒體發展碰到了一些問題,我覺得這也與傳統媒體自身的商業結構本身不合理有關,在世界上哪一家國家有中國這麼多的雜誌、電視台和報紙?但在中國媒體結構調整好之後,我相信很多有核心競爭力的媒體,還是有自己的發展空間的。
傳統媒體強勢? “在意料之中”
南都:有說法稱傳統媒體在與新媒體的談判過程中,越來越強勢了,版權價格也越開越高了,您的看法是怎樣的?
曹國偉:我覺得這是一個必然的趨勢,我在五六年前就已經看到這種趨勢,我相信市場會進行調節,只有媒體的內容有價值,才能在市場競爭與博弈中體現價值,新浪近年來在版權方面支付的費用一直在增長,但與此同時,我們做博客,做視頻也是與內容源有關,希望能夠得到多元化、多層次的內容。
實際上新浪對傳統媒體的依賴要比大家想像得小很多,我們希望通過平台建設、使得我們的內容更加多樣化,不僅僅與傳統媒體合作,也為網民搭建一個內容的平台,使得我們的網站有非常強的競爭力。
好的內容製造者和提供者應該在價值鏈條中獲得利益,就好像音樂製作者一樣,而在大的平台上,這些優秀的內容可以獲得很好的支持。
所以還是要物有所值,不是說我想強勢就強勢的,市場會一直進行調節,這一點也是一直按照我此前的預測在走。
門戶之爭
———“大格局中保持份額和競爭力最重要”
南都:目前的“門戶之爭”,似乎已經從傳統的幾大門戶變成搜索引擎、IM、SN S網站不同途徑對用戶入口的爭奪,在這種情況下,“新浪”在新門戶之爭中的戰略原則是什麼?
曹國偉:只要看對門戶的定義是什麼,如果定義為“入口”的話,入口的流量一定會被稀釋的,這是我以前就在PPT中對全公司提到的,隨著IM、社交網站、搜索引擎的興起,“不同產品、不同內容分流門戶流量是必然趨勢”,關鍵是保證我們的市場份額,我們如果沒有新產品來吸引用戶,如果一直只做新聞產品的話,是很危險的,所以新浪也做視頻、也做微博、也做SN S,聚焦的也是用戶使用時間的問題,這些都為我們提供了流量的增量。
分流是必然,但是在整個大格局中保持自己的競爭力最重要。而且從門戶的模式來看,我們還是保持了第一的位置,我覺得概念上人們會有些誤解,就像不能拿電視台和報紙的流量相比,這是兩個概念。
網絡文化一定是大眾文化———新浪也重主流意識
南都:在網絡時代,網站不僅僅是文化傳播的載體和平台,同時也被認為是時代的文化的引領者、內容的創造者,您覺得新浪應該擔負怎樣的責任?
曹國偉:我覺得互聯網文化一定是大眾文化,從商業模式上來說,一定要吸引更多的用戶,才能體現它的商業價值,在受眾方面,一定是要符合大眾文化心理的需求的,但是與此同時,我們一定要注重新浪主流、高端、最有影響力的定位,我們也比較注重主流的聲音和經營內容的傳播,更注重傳播社會和諧的內容,這是個意識問題,是主流媒體應當擔負起的社會責任。
遊戲網誌:本站所有转载文章言论不代表本站观点,本站所提供的摄影照片,插画,设计作品,如需使用,请与原作者联系