“我們每天都在挑戰自己的極限。”凡客誠品公司( Vancl)CEO陳年說。公司最初成立時只想做個“高性價比男裝”品牌,不到兩年的時間裡,Vancl的產品線從最初標準化男士襯衫、Polo衫,迅速拓展到女裝、童裝、鞋類、飾品,幾乎每一周都要推出新風格的產品。這種快速成長的爆發力,讓陳年覺得這個速度“很刺激”!
2007年的一天,做過雜誌主編、寫過小說,運營過卓越網,唯獨沒有任何服裝行業經驗的陳年,手握老朋友雷軍、聯創策源、IDG等機構投的600萬元啟動資金,找到國內為大牌服裝企業做代工的某生產廠家,指著自己身上的做工精良的名牌襯衫說:“我要做出這樣的襯衫。”
當年11月,陳年創辦的Vancl正式上線。之前在卓越網的多年運營經驗,讓他認識到B2C平台之間價格戰是不可避免的宿命,而經營品牌服裝卻能獲得更為豐厚的毛利率。就像一個冷靜的獵手,當2007年國內30多家襯衫直銷網站狼煙四起的時候,陳年已經在喧囂的場外觀察很久:他曾不動聲色地與當時互聯網上的男裝品牌PPG公司高管進行了多次交流,甚至拿到了其廣告投放媒體名單和最暢銷的產品系列清單。他還說服了前卓越網的同事加盟,這個有著默契的團隊在電子商務方面經驗豐富,很快就搭建了一個成熟的網站架構和購物流程;而憑藉著陳年和雷軍等人的人脈資源和口碑,Vancl在成立之前就吸引到了風險投資,成立半年內又先後得到了軟銀賽富、啟明創投的幾千萬美元資金。
不過,儘管這個團隊已經對互聯網理解得相對透徹,但並不了解服裝行業。為此,陳年有幾個月時間浸泡在江浙一帶的服裝工廠裡,了解服裝的面料、生產流程和成本。 “那幾個月的工作,奠定了今天。”陳年這樣說。儘管如此,在Vancl亦步亦趨跟隨領頭羊PPG的腳步運營三個月之後,PPG在質量不過關、資金鍊斷裂等負面消息的衝擊下卻迅速走向衰落,這給陳年的內心造成了不少的衝擊。
陳年:為模式而模式,這是一個大忌
調查之後,陳年發現了一個令人吃驚的事實:PPG 雖然號稱互聯網品牌,其95%的銷售額來自郵購目錄和電話銷售,而不是互聯網;PPG在電視和平面媒體上大量投放廣告,營銷成本非常之高;PPG過分重視營銷,但生產環節以及物流服務質量的控制有些忽略。
“為模式而模式,這是一個大忌!”陳年總結出這樣的教訓。他迅速摒棄了之前亦步亦趨緊跟PPG的方向,將營銷重點完全轉移到互聯網上。
從2008年1月開始,Vancl開始嘗試在互聯網上投放一些廣告。一個月後,Vancl的訂單量首次突破了1000萬元,來自網絡的訂單達到了50%。這個讓人興奮的結果驗證了互聯網營銷的路子是對的。從2008年3月開始,在各大門戶網站、視頻網站甚至是一些小網站以及P2P客戶端上,開始鋪天蓋地的出現Vancl的68元POLO衫“初體驗”廣告。
但是,大規模的互聯網廣告並沒有帶來難以承受的營銷成本。 Vancl採用廣告聯盟的形式,將分散的數額龐大的網站流量一點一滴的聚集起來,通過成熟的效果衡量和監測技術,按照每一單銷售、每一個有效點擊來與網站、聯盟主透明分賬,營銷成本和銷售結果變得更加透明化,大大降低了成本。目前,網絡推廣的分成比例佔據了Vancl銷售總額的40%,而隨著品牌越來越成熟,用戶二次購買率會逐漸加大,陳年認為理想的分成比例將會降到10%以下。
除了在互聯網上打低價牌,Vancl還廣泛利用了口碑營銷、病毒營銷、博客營銷等新潮的營銷方式,向消費者傳達“商務精英簡單得體的生活方式”的品牌形象。陳年為此策劃了一個向企業高管贈送襯衫的活動,讓他們在博客上寫下自己穿Vancl襯衫的感受。他甚至說服了自己的投資人雷軍、羊東等人拍攝了第一期的產品宣傳畫冊。在Vancl成立兩週年之際推出了“精英代言計劃”,邀請了近20名來自IT界和傳媒界的精英人士作為其免費代言人。當微博客(t.sina.com.cn )在中國火速走紅的時候,Vancl迅速在新浪創建了企業微博,策劃了一系列活動來吸引粉絲。
客戶體驗是靈魂
但是,“滾雪球效應”也曾經讓Vancl吃了不少大虧。 2008年,由於訂單激增,物流系統響應速度過慢,諸如“Vancl服務質量太差”的激憤評論如火焰般蔓延在互聯網上。陳年迅速展開“救火行動”,立即回复消費者,並把郵件抄送公司管理層,引以為戒。同時,他還在Vancl網站首頁上刊登了面向消費者的道歉信。
這件事情讓陳年認識到:在互聯網上,用戶體驗為王。於是,Vancl推出了“三十天無條件退換貨”政策以及“送貨上門,現場試穿”服務,同時在北京、上海、廣州自建配送體系,這樣可以確保北京、上海、廣州、深圳四個大城市兩天內送達,其他城市由第三方配送合作夥伴來完成。
這些改進用戶體驗的舉動也帶來了運營方面的成本壓力。根據今年第二季度的統計,Vancl退換貨比例從先前的3%增加到8%甚至10%,每個月都要銷毀上萬件被退回的衣物;現場試穿意味著要給物流公司更多的報酬,降低運送效率。 2009年5月到8月期間,Vancl推出“全場免運費政策”,運營成本一下子提高了7%。
2009年中國自主銷售式B2C服裝網絡購物市場交易份額(點圖片放大)
不斷優化客戶體驗雖然帶來的“運營成本”的上升,但陳年卻認為這是抬高服務能力門檻和用戶的品牌信任度的必要過程。當品牌成長到一定階段之後,新用戶的擴增會變得越來越緩慢,如何吸引老客戶的回頭購買,客戶體驗成為關鍵因素。陳年堅信,Vancl在改進客戶體驗方面的投入所形成的回報,很快會迎來一個從“量變”到“質變”的爆發。促使他作出這樣判斷的一個數據支撐是:現在Vancl的二次購買率已經高於30%,這遠遠高於卓越網6年運營之後所得到的二次購買率。
不確定因素
2008年, Vancl營業額達到3億元,年底時陳年將品牌定位更改為“由互聯網成就的服飾傢居時尚用品品牌”。 “堅持國際一線品質,中產階級合理價位,提倡簡單得體的生活方式。在這個浮華遠去回歸真實的氛圍裡,Vancl的品牌精神,更加默契於大勢所趨。”這段略帶詩意的品牌描述,是其品牌轉變的核心理念。
2009年,Vancl的產品線急速擴張,如今已經有男裝、女裝、童裝、飾品和家居類等多種產品。同時,Vancl也希望在自己的品牌中賦予更多的時尚、性感元素,而不是之前那個嚴肅、端莊有餘、活潑不足的形象。比如,Vancl聘請了韓籍知名服裝設計師金美淵加盟,主持設計工作。最近Vancl甚至與知名影星徐靜蕾進行了合作,引進了徐靜蕾的“開啦”配飾品牌。這位在互聯網上擁有最多粉絲的女明星希望藉助Vancl的渠道來開拓商機,而對於Vancl來說,與知名女星的合作也能為自己的品牌賦予更多的時尚元素。
這些已經遠遠超出了兩年之前陳年創業時的勇氣與想像。也許是增長速度過快,陳年還沒有時間停下來細細思考“如何在互聯網上運作多元化產品線品牌”的問題:這會模糊Vancl原有的品牌定位嗎?賣標準化男裝與賣個性化、時尚化的女裝的運作方式是否一樣?當用戶規模越來越大時,原有的按照效果進行分成的互聯網廣告模式是否依然適用?
曾經有一位服裝行業的專家這樣說:“儘管現在Vancl很火爆,但是並沒有完全擺脫廣告'不投放,訂單降'的網絡自有品牌服裝營銷的怪圈。”此言不無道理。目前的Vancl,吸引客戶購買的主導因素依然是“低價”;從最初的強調“標準化、高性價比”,到“時尚路線”,到“家居時尚用品品牌”,這種品牌推廣側重點的不斷調整,也顯示出Vancl對市場和自身定位有很多的不確定性。
“我沒法用傳統品牌的方式去定位它。”面對這些疑問,陳年顯得非常謹慎,“也許到明年我來回答這個問題更合適些。”Vancl目前的很多舉動都只是“試試看”。畢竟,打造純互聯網服裝品牌,這樣的探索在國內尚屬前衛,並沒有太多經驗可遵循。
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