麥肯錫話外包:反思離岸服務模式

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BPO 提供商常常只依賴有限的幾個運營地點,結果使自己面臨不必要的風險。它們可採取理財經理們常用的做法——即“多元化持有”——來降低風險。

2009年9月• Matthias Daub, Barnik Maitra, and Tor Mesøy

外包和離岸行業正處在一個轉折點。這個當初專門從事應用程序開發、會計和薪酬管理的小規模行業,到2008年已經發展成為一個價值800億美元的全球性行業,提供廣泛多樣的業務流程和技術服務。但是,隨著IT 服務及業務流程外包(BPO) 行業的日益成熟,挑戰也隨之而來。

我們的研究發現,超過70%的離岸交付中心,包括直屬運營機構和供應商在內,都將它們的全球業務收縮在3個地點,並且這些地點通常只在兩個國家,最常見的是在印度、中國或菲律賓。在過去,這種依托少數幾個地理區域的做法是因為在這些區域可獲得高技能、低成本的勞動力,但是,這種做法現在讓服務提供商面臨與特定地域相關的各種風險。這些風險包括貨幣和工資的突然波動、人才爭奪戰的加劇和監管限制等。根據我們的研究,雖然較高的地域集中度在一開始也許能降低勞動力成本,但總體風險卻更高。在微觀層面,也是如此:我們的數據顯示,當一家設在印度某個大城市的交付中心的員工數量超過3,000人時,成本螺旋上升,業績開始惡化。

離岸服務提供商可採取理財經理們常用的做法,即“多元化持有”,來減輕這些風險。雖然多元化長期以來一直是投資決策的法則,但離岸提供商直到最近才感覺到有必要改變他們立足於最低成本國家的做法,這是因為,最近許多受人青睞的離岸市場的波動性增加,已經開始削弱這些提供商預測成本和管理人才需求的能力。因此,許多提供商都在尋求既能保持成本優勢又能克服這些弱點的兩全之道。

離岸交付中心可通過從兩個方面進行運營多元化來實現這一目標:在宏觀層面,通過拓展全球地點佈局,減少在任何一個地區的過度集中;在微觀層面,擴大任何一個中心所開展的業務活動的範圍和規模。結果是形成網絡化的離岸交付管理,其特點是集中化的全球交付中心和分散化的當地或專業化服務節點。這種新一代的模式不僅能改進總體的全球交付,而且提高了成本管理的可預測性,同時促進更好的協作、靈活性和響應性,在這個快速變化的年代,這些特性能使全球性企業獲得更大的優勢。下面,我們用圖文並茂的方式來說明轉向這種新模式所固有的好處。

組合做法的好處

當今市場的潛在波動使規劃變得更加困難,對於對成本很敏感的IT 和BPO 服務行業模式而言,尤其如此。隨著利潤壓力的增加,服務中心需要能夠預測成本的變化以及避免當地市場情況的劇烈波動(比如,工資上漲、勞動力短缺和通貨膨脹等)。在一些首選的離岸運營地,這類波動,尤為顯著。比如,在印度,從2008年1月到2009年3月的15個月裡,企業經營的經濟效益發生了很大的變化。在此期間,工資上漲率下降了8個百分點(降至4%),美元對印度盧比升值32%,員工流動率則下降了15%。這些近兩位數的波動足以摧毀任何成本預測,使規劃變得相當困難。

通過將其他地理區域添加到組合中,交付中心可以將困難的計劃工作變得輕鬆,這些地理區域具有穩定的經濟特徵,或者其市場波動可與原來那些運營地點的市場波動相抵消。這種做法使企業能夠對沖它們所面臨的風險,並提高管理成本的可預測性。正是這方面的考慮構成了強大的組合規劃的基礎。

下面的這個綜合例子描述了一家總部在巴黎的公司是如何充分運用這一戰略(圖表1)的。當時,這家公司打算離岸設置2,000個專業化的高端IT 工作崗位,最初的計劃是從印度採購整個項目。然而,在開展盡職調查和進行計算後,該公司選擇了另一種方案。本著盡量減少與地​​域、貨幣和勞動力相關事務的考慮,該公司將這個項目分給幾個地點,將大約2/3的工作放在印度,將剩餘的1/3的工作分給另外3個地區。它在法國的里爾保留了100個工作崗位,將另外300個工作崗位放在近岸、低成本的羅馬尼亞,因為這些地點離歐洲市場很近。還有300個工作崗位則放在埃及,在那裡,政府的計劃極大地擴充了人才儲備。最後,該公司把剩餘的1,300個工作崗位放在班加羅爾。通過這種多元化的運營,該公司極大地降低了總體組合風險,而成本與全部從印度採購的做法相比只有很小的增加。

 

質量和數量優勢

優選運營地點列表

北美

•美國中西部能提供高質量服務,還具有語言和文化共性

•通向大市場,接近客戶群,且立足於美國

東歐

•強大的多語言專業人才基礎,優越的基礎設施

•相互鄰接的多層次市場,提供高中低層次的技能組合

中國,印度

•大型多技能人才庫

•研究型大學高度集中

•有建立大型中心的潛力

•IT 服務是中國政府特別重視的領域

南美

•阿根廷和巴西有不同的風險特性和基礎設施優勢,說歐洲語言

•可以為當地子公司提供同時區支持

北非

•摩洛哥和埃及等低成本國家的特點是有政府的支持和已獲提高的專業技能

•對平衡其他更為飽和的規模運營地點提供了潛在候選方案

東南亞

•菲律賓的特點是擁有強大的會說英語的人才庫,有發展語音服務的潛力

•馬來西亞政府積極培育強大的研究基地

•越南和印度尼西亞仍然是有吸引力的低成本運營地

在一些熱門的離岸運營地點,各個離岸處理中心之間的人才爭奪戰十分激烈,這常常導致各個中心的工資和招聘成本上漲。採用多元化的地點組合,既能緩衝人才短缺,又能更多地獲得更廣泛的業務、技術、職能和專業技能、語言及其他能力。舉例來說,以低成本高素質人才著稱的印度仍然是最好的離岸運營地。然而,作為可行的離岸運營地,埃及、南非和東南亞等市場嶄露頭角已經有一段時間了。就規模導向型交付服務而言,埃及等市場的成本及風險結構與印度等離岸運營高度集中的國家相似,是一個不錯的選擇(圖表2)。通過進入非傳統的運營地點,企業能在競爭中取得相當大的成本優勢。時區、當地技能基礎的適宜性、該地區與主要客戶的相鄰度以及是否存在相應政府舉措之類的定性因素也起到重要作用。舉例來說,儘管在東歐國家的運營成本較高,但它們提供了優秀的專業人才、必需的語言技能和優越的基礎設施,這些因素往往能夠彌補較高的成本。

微觀層面上多元化

對選擇離岸運營地點的企業而言,政府舉措增加了它們可獲得的服務選項(參見附文“優選運營地點列表”)。由於名牌大學和公私合作科研園的集中,印度和馬來西亞等新興市場正成為富有吸引力的研發基地。這些地方提供了大量的專業人才和各個領域中的專長。雖然有這麼多機會,但許多企業往往著眼於“事務型”中心,這些中心只是滿足諸如數據輸入、簡單的薪酬管理和會計文件編制之類的基本需要。隨著時間的推移,這種狹窄的業務範圍可能導致一個中心的總體業績惡化,因為競爭對手常常聚集在同類市場,抽走了可用的人才資源。

因此,對企業來說,微觀層面的多元化也非常重要。通過將中心的工作範圍擴大到包括更高層次的技能,比如,市場研究和分析等,交付中心能夠限制在任何一項能力上的風險,並提供更誘人的職業選擇,從而提高員工留存率,並降低成本。我們的數據顯示,與“事務型”中心相比,那些在一個綜合服務模式(通常稱為“卓越中心”)內利用各類人才的外包商和離岸運營商能夠實現12%~22%的成本節約(圖表3)。

規模限制

一個中心的業績通常隨著規模的增大而提高,但規模的增大也是有限制的。我們對印度80多家離岸服務中心的研究表明,存在一個極點,一旦越過這個點,就會發生規模不經濟,這取決於可用的人才庫規模以及用日益稀缺從而變得更昂貴的人才填滿更多職位的需求。

例如,我們發現,當海德拉巴和班加羅爾的離岸服務中心發展到大約2,000至3,500個席位時,它們的成本績效開始惡化。為解決這個問題,企業應該評估自身的績效狀況,並在現有中心的規模過度增大之前,物色新的地​​點。如圖表4所示,與建立一到兩個巨型中心相比,多設幾個運營地點不僅能夠維持良好的成本績效平衡,還能產生網絡效應。

離岸運營商的新一代戰略

當某個提供商只有3個離岸運營中心時,很容易將這些中心看作是相互分離的實體。然而,如果利用更多的離岸地點,則能通過改善治理、流程標準化、工作流轉換和應急規劃,產生極大的網絡效益。如果有良好的協作,總體將大於個體之和。

一家服務提供商面臨著地域、技能組合和各個中心過度集中的問題,因此尋求建立新一代的全球交付模式(圖表5)。在這次變革之前,它在印度和中國運營著許多個中心。這些獨立的單位在中心這個層面管理著從人力資源到服務交付的一切事宜。結果是,各個運營地點之間存在不必要的業務重複並缺乏協作。此外,雖然有幾個中心在某些應用上擁有高技能,但由於競爭項目佔用了現有資源並放慢了開發時間,該提供商無法利用合適的技能以及將這些技能分配到相應的任務上。為解決這些問題,該提供商轉向建立全球網絡的做法,由分別位於亞洲、東歐、北美和南美的4個地點的全球運營中心提供財會、人力資源和客戶服務。這些中心對全球後勤職能進行集中管理,消除了冗餘,提高了整個網絡的知識共享。同時,該公司將各個軟件開發實驗室分散開來,建立了一個由全球各地的能力中心組成的網絡,每個能力中心專注於一條產品線或一項軟件能力。這些中心將包括產品研發和系統編程在內的多種高層次技能與基礎性任務相整合,以提高生產率和產量。

這個新結構有幾個優點。通過合併核心運​​營職能,減輕了監督負擔,讓管理層能夠專注於高層次事務,同時,又使各個中心能夠更直接地就日常事務進行合作。新的做法使該公司得以將流程標準化、實行最佳實踐、提高交付速度和簡化流程交接以實現全球運營中心在全球範圍的全天候覆蓋。同時,各個分散的節點(該公司的專業開發實驗室網絡)專注於發展專業技能,以加快創新速度和實現高端IT 項目的出色交付。這些變化加在一起,降低了成本並提升了業績。

業務和技術服務的全球服務交付正逐漸走向成熟。傳統上,服務交付中心的運營模式從外包地點的低廉勞動力成本中獲益,這些地點集中在中國、印度和菲律賓。但隨著宏觀經濟呈現出可能進入一個持續性的基礎市場波動期的態勢,財務和結構風險在增加。隨著這個行業的日益成熟,它的服務模式也必須走向成熟。為維持未來的增長,提供商需要建立由多個離岸運營中心組成的網絡,以實現風險多元化和提高管理靈活性。

作者簡介:

Matthias Daub 是麥肯錫法蘭克福分公司諮詢顧問,Barnik Maitra 是麥肯錫德里分公司諮詢顧問,Tor Mesøy 是麥肯錫奧斯陸分公司董事。

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