電信運營商移動IM產品集體失策

  大型電信運營企業在應對移動互聯網通信工具時“集體失策”,這樣的論斷,或許對運營商的移動IM戰略和產品規劃人員不公平。憑心而論,沃友飛聊翼聊,這些產品本身做得還不錯,並且思路也非常開放,尤其是決策自己開展互聯網通信業務,和競爭對手一起蠶食基礎電信業務的份額,對三大運營商而言,走出這一步,需要相當大的魄力。

  電信運營商們看到了挑戰,採取了行動,以開放的產品思路,做出了功能不錯的產品(沃友飛聊、翼聊),何以還說他們在應對微信、米聊方面“集體失策”呢?

  這是因為:

  失策之一:未能從商業策略上應對,而是從產品角度進行簡單機械的應對。

沃友、飛聊、翼聊,電信運營商移動IM產品集體失策

  微信、米聊蠶食基礎電信業務,電信運營商如何應對?也推出同樣的產品就可以應對了嗎?這樣的思維方式很直接,但過於簡單機械了。

  這樣講,並不是說電信運營商不應該推出沃友、飛聊、翼聊,而是認為運營商應該充分分析微信、米聊的商業模式,不僅僅停留在分析微信、米聊、KIK的產品功能上,跟進對方產品。

  這種模仿,無異於看到對手拿著一根棍子,你也要拿起一根棍子。

  更可怕的是,你拿起的這根棍子,不是打擊對手的,卻是打在自己的身體上——分流自身電信業務,不正是往自己身體上打棍子嗎?

  並不是說電信運營商不能模仿微信、米聊這些對手的產品,而是不認同簡單機械的產品模仿,而是應該直接針對微信、米聊的商業模式採取策略。

  微信、米聊的商業模式的商業模式是什麼呢?是SNS.

  認識到微信米聊們的商業模式,電信運營商的移動IM的戰略目標就很好確定了。就是要從SNS服務的角度來迎擊微信米聊,而不是用自己的IM產品與之進行戰術短兵相接。

  電信運營商做SNS服務,是最具優勢的:海量的用戶;這些用戶與聯通之間有支付關係和支付渠道;用戶電信業務使用記錄中有很多SNS業務需要挖掘的大量數據,如通話記錄、漫遊記錄、LBS信息等等;掌握了用戶使用電信業務的信用數據等等,這些都可以開展SNS業務的良好基礎。如果不以電信運營商企業的現在基礎業務和增值業務的用戶為SNS業務的發展基礎,而是再以“沃友”們為基礎來發展SNS業務,那無疑是要走彎路,甚至是倒退了。

  如果確定了最終是要迎擊微信、米聊的SNS戰略,而不是迎擊移動IM產品本身的話,電信運營商不以自己電信業務為媒介,開展SNS服務,而是想以一種新產品(移動IM)來開展SNS業務,這幾乎是一種倒退,是失策。

  失策之二:與用戶的關係紐帶混亂。

  實際上,上面探討的問題中,有一個重大的業務邏輯問題:電信運營商和用戶之間的紐帶是什麼?以前電信用戶和運營商​​之間就是一個簡單的電信業務銷售關係,你在網使用電信業務,就是“用戶”,離網了,就沒了這個用戶了,完全以電信業務為中心,太自我了。其潛在的巨大風險就是,用戶不使用電信業務了,就和電信企業沒有任何關係了。萬一互聯網通信領域的技術革命,帶來越來越多的電信業務替代產品,一些用戶不再使用電信業務了,這些用戶也就和電信企業沒有任何關係了。

  對電信企業而言,這太可怕了!

  如何才能避免重複尋呼業當年業務消失,用戶消失,企業也消失的故事呢?

  為什麼不把這些用戶轉化為音樂業務用戶、網購用戶、電影業務用戶呢?即使他們不再使用電信業務,還可以是能夠創造價值的其它業務的用戶——這就是SNS業務的魅力。

  要想向互聯網業務轉型,電信企業就應該考慮調整用戶在電信服務中的“身份”(ID)問題,以求能夠做到淡化電信業務(號碼)為中心的用戶識別方式,最好是使用用戶真實身份來識別用戶,這個身份之上,可以添加任意業務關係,而電信業務,只是未來電信運營商向用戶提供的眾多業務之一。如果電信運營商真能夠這樣調整對用戶的識別方式,並與之相適應地將各項業務(不想稱之為增值業務,因為如果做得足夠好,有些業務會強大到比肩電信業務,何況電信基礎業務的萎縮是勢所必然)整合在用戶的身份之下,這將是適應互聯網,尤其是移動互聯網時代的重要調整,這也將是一次觀念的轉變,將會是一件意義重大的事情。

  讓我們想像一下,幾億有真實資料,有到達率極高的聯繫方式,有支付渠道的用戶,轉化為互聯網SNS服務用戶,將會是多麼有價值的一件事啊!如果真能轉型成功,互聯網業務大有可為,電信運營商再也不用捆在電信業務這一根麻繩上了!

  在如何識別和確定用戶關係紐帶方面,可以向互聯網企業學習,牢牢粘住用戶的東西是永遠不變的,尤其不因為用戶不使用某一項業務而改變。

  總結一下:在需要統一用戶識別,整合公司業務資源,迎接互聯網企業挑戰的時候,又出來一個移動IM,又有了一套新的用戶識別,又一項用戶發展體系,或許業務部門發展了不少移動IM用戶,喜報頻傳,但這不是戰略上的成功,甚至可以說意義不大。這是運營商移動IM失策之二:移動IM造成用戶身份識別混亂,不是真正面對互聯網業務的清晰有力的產品策略。

  失策之三:應對互聯網挑戰,沒有真正放到集團戰略層面上實操

  2011年,人類通信開始由專網時代正式邁入真正的公網時代。此前的PLMN,PSTN中所指的公眾網,其實還只是各個運營商自建的專網而已,但移動互聯網的普及,真正讓人類通信邁向了公網時代——互聯網通信時代。

  這個替代速度或許沒有當年手機替代尋呼那麼快。因為畢竟這個替代只是使用方式和渠道的替代,功能沒有革命性的變化,而不是當年手機對尋呼那樣的功能革命。但電信運營商必須認識到,今年之後,運營商基礎電信業務收入(包括移動通信收入)的增長已很難,甚至可能進入萎縮期。

  電信運營商的轉型,非常緊迫。轉型的重點就是用戶:如何在電信業務萎縮的情況下,挖掘用戶價值。轉型的平台:必須是互聯網,或者是藉助互聯網為工具來開展的傳統業務,比如網上銷售演唱會、足球比賽門票等等。

  但是,我們看到,沃友、飛聊、翼聊,都只是三家運營商數據業務層面的產品,負責的部門也還只是數據業務部門,並且採取的應對策略也過於戰術層次。從這個角度而言,前面所列的失策之一、二,是有些強數據業務部門所難,因為他們在企業內部配角的地位,沒有能力採取戰略層面上的動作。

  電信運營商必須要面對移動互聯網帶來的緊迫挑戰,如果當前的“增值業務部門”和從業人員以及業務收入不能夠在幾年內超過基礎電信業務部門的話,那將是基礎電信企業的前景將是非常可怕的(當然,不會如尋呼企業那麼淒慘)。

  騰訊從不依靠用戶通信(TEXT\VIOCE\VIDEO)獲得收入,騰訊的收入全部來自向龐大用戶群體提供的通信服務之外的增值服務。參照騰訊的人員架構和收入架構,我們就能夠想像未來電信運營商的情況。

  既然轉型的重點是挖掘用戶的價值,既然用戶關係又主要控制在基礎電信業務部門手中,既然電信企業轉型就要全面擁抱互聯網,既然當前電信企業的數據業務部門根本無法站在電信運營商面向互聯網企業轉型的戰略高度之上思考和運作,那麼,各電信運營商就應該在集團戰略的高度,重新架構面向互聯網企業轉型的業務體系,不能再只倚重數據業務和新業務部門來應對互聯網的挑戰了。

  對通信業者而言,這是個大時代。沒有人經歷過,沒有人知道未來確切的模樣,但我們感覺到未來將會有天翻地覆的巨變。

  在這個變革前夜,大家都在摸索前行。任何人和企業都難免有走錯一步兩步的可能,但前行是最重要的,錯了還可以調整,不前行,就只能是被淘汰。我尊重運營商和騰訊、小米這些企業中的努力前行者。我在此只是就事探討,分析電信運營商的策略。當然,探討有些強人所難,畢竟,在龐大的電信運營商內部做事不是那麼簡單的。當然,作為一名業者,我也有不少微信、米聊何以發展壯大的思考,也許某個時間也會說出來與大家分享。

  或有不當之處,望見諒!也期待交流。

  來源:同淮投稿。

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