退居幕後的陳天橋:盛大獨一無二的國王

或許是受瞭年少成名的負累,陳天橋31歲那年成為中國互聯網風頭最勁的人。那時候他直率犀利,願意坐下來和媒體分享他對商業的洞悉、預判和他的理想。2009年之後,他開始不接受任何采訪,得罪瞭很多人。他不在乎,也很清醒,“這種所謂風頭、所謂上臺和下臺,其實不是別人讓你上臺,是你的內心把你弄上去的。”他回顧說,“2009年前兩年才是我最痛苦的時候,無數的記者要采訪你,無數的獎金、獎項發給你,無數的頒獎儀式要你出席,無數的演講要你去。但我很自豪的一點就是,我頂住瞭這塊,我按照我設計的人生,逐漸從臺前後撤。”

伴隨著陳天橋的變化與盛大的轉型,盛大頻頻處於輿論的旋渦中心,其間既有對盛大轉型的揣測亦有對陳本人的追問。對於一個快速崛起的公司,施以大規模的擴張,在看似一點點靠近的時候卻距離最早的初心越來越遠。他最早提出極具開創性的戰略、計劃,卻沒有足夠的耐心與信任等他們開花結果。他極力避免傢族企業可能帶來的硬傷,頻繁引入職業經理人卻做不到真正放手。

實際上陳天橋也一直在嘗試著擺脫外界對盛大的質疑。這種擺脫更多地體現在陳天橋嘗試將盛大打造地更加規范與科學。在盛大上市到大型並購再到最終的私有化全過程裡,陳天橋特別著意地引入瞭諸多職業經理人打理盛大,但是結果似乎都並不那麼完美。善始善終的最典型代表是唐駿,唐駿在盛大期間對自身的界定是“陳總不管的我都管”;傷別離有如李善友,從創始人變身職業經理人後與陳天橋就酷6的發展方向發生激烈分歧,最終掛靴而去。據不完全統計,自2010年至2012年10月的34個月內,盛大系共有22位離職高管。其中不乏並購企業的創始人、跟隨陳天橋出生入死的“老人”。這種過於頻繁的離開一方面歸因於盛大的戰略調整,另一方面,有一種聲音認為與陳天橋的傢長作風不無關系。

在一前盛大資深員工看來,盛大在上市之後,陳天橋一直努力嘗試用一種科學的態度管理盛大。但與此同時,在一個傢族企業向規范上市公司的轉型中,也無可避免地帶著陳天橋本人的烙印。比如“講道理”是盛大文化的核心。但是“講道理”有陳天橋式的附加條件,需要“準確的數據,嚴謹的邏輯,規范的民主與負責任的獨裁”。從企業管理的層面來講,陳天橋的想法並沒有錯,但是在一個傢長作風更盛的企業,執行和落實的難度可想而知。

管理方式上的傢長作風,反映到盛大的商業體系裡無可避免地呈現出一種“陳天橋”依賴癥,其餘的人更大程度上扮演執行者角色。對於陳天橋本人來說,其實也是一種負累。當他精力所限,無法讓越老越龐大的盛大按照自己的設想運轉,隨之而來難免不斷暴露越來越多的問題。關於所有的質疑,陳天橋亦有自己的委屈,“如果要說風頭正勁,我該勁的我已經都勁過瞭,所以一般人按照他的想法把我放在一個位置上,似乎陳天橋要永遠這麼走下去才是正確的……”對陳天橋有一種評價對於接近客觀,“他不願意僅僅是一傢遊戲公司,當被填充進來的收購業務遭遇他此前沒有預料到的困難時,他所表現的又隻是他精明而現實的一面”。

陳天橋曾經設計過自己的“退休生活”,“最終肯定是從盛大離開,就像惠普、像迪斯尼一樣,創業的人是不可能在一個企業百年地待下去的。”做慈善是他的另一個構想,“做出一個盛大我覺得已經很瞭不起瞭。但是我可以用我的資金、用我的精力和經驗去幫助這些能夠為中國提高國民素質的人。”而後者可能更接近於他現在投資人的角色,不同的是資本用以逐利。

實際上,陳天橋是停不下來的。陳天橋仍然是盛大獨一無二的國王,他會通過視頻堅持每周參加公司的業務會議或者培訓,而現在培訓主題更多地集中在投資與金融上。

from:中國經營報

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