在員工平均年齡非常年輕的網游企業，如何通過IT激勵員工的創造力，並且創造穩定的工作環境？

　　郝智偉/文

　　幾乎每週五，盛大網絡發展有限公司CEO陳天橋都會現身IT部門的例會，傾聽建議、探討方案、甚至當場決策……而作為部門負責人，盛大副總裁和CIO米丹寧對此早已習以為常。在他看來，從2006年開始的這項“慣例”，顯示了陳天橋對企業IT建設的高度重視，也正是這樣模式使得米丹寧在盛大的IT建設設想得以迅速實現。

　　網游行業的競爭異常激烈，對於盛大來說，尋找一切可能的機會快速發展，才能保持住自己的強勢地位。而網游企業的IT建設，既要考慮到企業的特點，充分激發員工的創造力，不能像製造業那樣在生產的每一步做到近乎苛刻的標準化和流程化，又要以靈活的項目流程機制，用IT支持研發和業務部門保持對市場的靈活反應速度。

　　在2005年之前，盛大CIO一直由CTO兼任，直到米丹寧到來，才有了全職CIO。相比於更專注於IT架構規劃的CTO，米丹寧的職責更多的是著重於如何通過IT實現企業的精細化管理。當時擺在他面前的問題著實不少，從智力資源的管理不善到人力資源的管理缺失，每一條都在影響著盛大的核心競爭力。

　　就在米丹寧履任不久，盛大就遭遇了歷史上最糟的時刻：2006年第一季度，​​盛大淨營收3.414億元，同比下滑31.3%，淨利潤1180萬元，同比下滑95 %。而同期其他競爭者卻憑藉新網游開始侵蝕盛大的市場份額，市場質疑之聲四起，盛大的高管們意識到，高速膨脹帶來的管理危機已經擺在面前，再不狠抓內部管控，前途必定堪憂——從那時候起，陳天橋開始列席IT部門的每週例會。

　　智力資源的知識管理

　　2006年初，陳天橋第一次在例會上聽到了知識管理的概念，就表現出了濃厚的興趣。認定它就是解決智力資源管控的關鍵。不難理解，從2005年開始，網游行業的競爭愈發激烈，小的網游公司如雨後春筍，大的門戶網站也衍生出網游觸角，一時間，人才緊俏，高薪挖角的動作頻繁，盛大就曾經歷過整個項目團隊集體跳槽的不幸，更可怕的是，這些員工用小小的U盤就將多年沈淀和提煉的核心資料一併帶走，做成了別人的嫁衣裳。

　　顯然，盛大不能再承受這樣的痛，同時，沉睡在單個機器中的資源也需要統籌起來，獲得更有效的利用。而那時的內部管理系統只具備一般的工作流轉和文檔管理功能，這顯然遠遠不夠。沒過多久，陳天橋便決定上馬知識管理項目，由米丹寧負責實現，位列盛大2007年十大項目。

　　不過，要實現這樣的目標卻是困難重重。之前，只有一些金融、地產的大公司在做知識管理項目，沒有太多的行業參考性。

　　米丹寧帶隊考察了多家IT企業，但結果令人沮喪。他認為很多廠商的知識管理系統不過是在OA軟件上做的功能改良，而傳統的ERP又脫胎於傳統的製造業，市場上鮮見符合智力創新型企業的產品，因此，米丹寧只得率隊和IT企業進行聯合開發。

　　要在盛大推行知識管理，最為關鍵的便是明確知識管理的模式。就盛大而言，企業賴以生存的根本是信息和內容產品，這些都是無形的智力資源，產生的是非結構化的數據，無法像傳統行業那樣，對原料、產品信息進行標準化。所以，要在這樣的環境中統一配置資源，保障協同控制，更合理的辦法是形成一個知識樹的構架。

　　也就是說，讓任何工作相關的內容都要集中都在一個平台上完成，一些創造性的想法、交流出的經驗，按關鍵字歸類，保存在不同的文件夾下，就像不同的果實都結在盛大的知識樹上，然後獲得授權的人就可以享受樹上不同果實的不同部分，使得知識被充分共享；同時所有的智力財富也都沉澱在這個平台上，不再能被隨便帶走。

　　當然，即便有正確的指導思想，仍不免在實踐中誤入歧途。雖然盛大最優秀的員工和某知名IT企業的資深技術員一起，耗費100多人每月合作進行開發，但最初的模型與設想中的知識管理仍有很大差異，米丹寧只得帶領部門的同事，在原有的模型上進行大量的二次開發，一點點修改，硬是“磨”出一套適合盛大的體系。

　　直到2007年6月，米丹寧拿出修改後的知識管理系統，終於獲得了陳天橋的首肯。

　　現在的知識管理平台實現了三項功能。其一是充當員工工作平台，通過知識樹展現每個員工的工作狀態，任務完成的程度，其間創造出的成品半成品也都會沉澱在這個平台上，便於共享和創造價值；其二是會議管理平台，管理所有的會議內容；其三是項目管理平台，嚴格控制每一個項目的研發、銷售及用戶反饋並留存相關信息，為業務信息化和管理信息化架起溝通的橋樑。

　　如此，知識管理成為盛大管理信息化的主體框架，使其向體系化、制度化邁進了一大步。現在，米丹寧正在進一步探索，如何加強對沉澱知識的挖掘和提煉，令系統更加智能地為員工提供服務。

　　遊戲式管理

　　知識管理系統上線後，陳天橋少了一塊心病，不過，還有一塊心病讓他煩惱不已，還是有人鬧著要離開盛大。

　　要知道，作為一個智力創新型企業，一個技術骨幹的離職，就有可能帶走某項關鍵的創意，這種創意很可能決定客戶是否會選擇盛大，為此，陳天橋公開表示，相對於內容，自己更感興趣的是“精品的人才和團隊”，同時還花費巨資推出了“盛大聽你講故事”的“18計劃”以及內部創業的“20計劃”，高價收購創意團隊，強化內部凝聚力。

　　然而，這樣的模式仍不能讓陳天橋放心，他開始尋覓用遊戲的方式管理團隊，形成一種更有吸引力的組織模式來用好人、留住人。

　　於是，米丹寧率隊和人力資源部組成設計組，開始規劃這一設想。小組成員每天都在為各種制度細則、量化方法絞盡腦汁，跨部門調動怎麼計算經驗值；銷售的業績如何計算才更合理；合作項目如何分配經驗值……畢竟這個系統得包容盛大80多種不同類型的崗位以及數千員工，必須得對他們的切身利益負責，做到公平、公正。

　　經過多方考量，直到2007年9月，遊戲式員工管理系統才正式上線，按照系統規定，員工一進公司，就根據其任職崗位，確定初始經驗值，完成日常工作，可獲得預設的崗位經驗值，類似於遊戲的日常“練級”，積極參與各種項目，還會獲得項目經驗值，類似於遊戲中額外去“做任務”，平台上全部一目了然。如工作未達標，被問責，經直接上級及經驗值管理部兩級審批後扣經驗值，類似於遊戲中任務失敗；經驗值到了一定級別就“自動”獲得晉升或加薪的機會。

　　系統上線以後，盛大便誕生了很多平步青雲的傳奇人物，剛剛畢業的徐朗便是其中之一。作為今年4月才轉正的新員工，徐朗只是一名普通的應屆本科畢業生，主要從事遊戲設計方面的工作。由於在某遊戲設計的項目中，提出了一個讓遊戲更富樂趣的創意，獲得同仁們的肯定，被直接領導和經驗值管理部評定為“將大大提升該遊戲的未來收益”，額外特別嘉獎10000點經驗值，徐朗就這樣從初級員工立刻晉升為主管。這一切都在激發著員工們的工作熱情。

　　“如今，系統中又添加了許多互動的新內容。”米丹寧告訴記者，在新近上線的KM星鑽計劃裡，員工可以在平台上分享個人的建議、想法，同事們對其進行評價，贈送虛擬的禮物，同樣可以被折算成經驗值，計入系統。

　　在前台工作的徐燕，正是因為一篇紀念盛大十週年的文章，受到眾多同事追捧，獲得無數的“鮮花”和“鑽石”，經驗值以前所未有的速度飛漲，離晉升已經越來越近。這又進一步激勵她開始策劃一系列關於盛大發展的文章，產生良性循環。

　　在遊戲式的管理體制下，盛大人才流失的情況得以減少，組織與個人的合作關係也逐步變得牢固。這個人均年齡只有26歲的企業目前步入了穩定期。 “人才對於我們這種智力型企業來說，是最重要的資源。”米丹寧說。在富有特色的精細化管理下，盛大已經連續14個季度保持了平均10%以上的增長。

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