前言、
每個做互聯網的人都知道騰訊恐怖；
每個玩網游戲的人都討論《魔獸世界》易主；
每個搞研發的人都不停抄襲《征途》。
要我說，
你們都該給盛大一點關注。
2009年2月27日，盛大公佈了其截止到2008年12月31日的第四季度及全年財報。當時《AION》還沒公測，所以你應該很久都沒聽說盛大有哪款新遊戲的在線超過60萬了，——再乾脆點說，盛大很長時間裡都沒有一款大獲成功的網絡遊戲了。
但儘管如此，你依舊會在盛大的財報中看到這樣一組恐怖的數字：
盛大旗下僅休閒遊戲的活躍付費帳號數就高達150萬。 ——這一數字有多恐怖？對比一下你就知道了：完美時空的活躍付費帳號數是154.6萬，巨人的活躍付費帳號數是129萬。 ——我承認這是一個不公平的對比，公平的比法是：盛大旗下MMORPG的活躍付費帳號數為589萬。
讓我們把時間再往回倒推一年：
2007年第四季度，盛大旗下MMORPG的活躍付費帳號數為347萬；完美時空的活躍付費帳號數是156.5萬；巨人的活躍付費帳號數是140.5萬。
……
你猜，為嘛？
一、
讓我們先來簡要的追溯一些看上去似乎毫無關聯的歷史：
1、2007年下半年，盛大通過收購成都錦天科技（研發《風雲Online》），造就了億萬富翁彭海濤。拋開當時諸如“千金買馬骨”之類褒貶不一，就事論事的觀點不談，隨著之後事態的發展，你會發現這是一場蓄謀已久的市場炒作。因為當你我能夠想見，盛大更能夠想見的媒體熱議剛剛開始，盛大就一口氣公佈了代號分別為“風雲”、“18”和“20”的三大計劃。
其中：
“風雲計劃”指盛大將挖掘能夠達到《風雲Online》水準的網絡遊戲。
“18計劃”指陳天橋將在每月18號在辦公室裡聽創業者講故事。
但盛大挖掘《風雲Online》水準的網絡遊戲，陳天橋每月18號聽創業者講故事做什麼呢？ ——斥資20億對符合標準的項目進行投資，也就是最後這個所謂的“20計劃”。
然而2年過去了。盛大再沒有造就第二個億萬富翁，——儘管這不意味著後來再也沒出現過比《風雲Online》水準高的網絡遊戲；自那一年ChinaJoy上盛大在門口停了4輛奔馳之後，再也沒傳出過什麼陳天橋聽人講故事的趣聞，——或者，這要怪德云社沒發兩相聲演員去給陳天橋說段相聲；時至今日，除了唐駿之外盛大再也沒提過20億的“斥資”還剩下多少，——而按理說，在經濟危機之下苛求鈔票的創業者難道不應該一抓一把嗎？
2、還是在2007年下半年，盛大於7月18日創立“盛大分紅系統”。根據後來一系列槍稿和新聞稿的說法，3個月後的10月，也就是觀眾們坐在電影院裡欣賞梁朝偉大戰湯唯的同期，盛大已經有推廣員單週收入1萬元。又過2個月，也就是12月的時候，“盛大分紅系統”下累計收入過萬的推廣員終於突破了100人大關。
怎麼做到的呢？當業界普遍按照用戶產生消耗的前三個月內，按40%、30%、20%依次遞減的比例給推廣員分成時，盛大直接將分成比例拔高到50%，還用類似活動的形式紛發高達1000元的保底工資。 ——可以說，盛大像梁朝偉一樣，狠狠的把湯唯們給戳了一頓。
3、時間終於步入2008年，整個第二季度媒體都在圍繞唐駿的天價轉會的事大做文章。對此，雖然唐駿口口聲聲的說這是送給新東家一份大禮，但實事上，受益者理所應當的還包括盛大。 ——業內全部遊戲媒體都在大篇幅報導唐駿在盛大任職期間的三大戰役。
這三大戰役分別是：上市融資，收購新浪，還有免費運營。但事實上，唐駿在任期間盛大還有一大曾被屢次提及的戰略。通過到華爾街遊說這個戰略，盛大的股價甚至被拉高，而唐駿也因此而有了“為中國網絡遊戲產業而演講”的，——自我吹捧。
如果你記性夠好的話，沒錯：這就是盛大的平台戰略。
4、幾乎就在唐駿離開盛大的同期，百度忽然宣布通過與盛大等公司聯合運營的方式，進軍網頁遊戲市場。由於百度的名頭比盛大響亮，其遊戲頻道又剛剛上線，而網頁遊戲在當時還很非主流，——至少在公眾眼裡，網頁遊戲那點遊戲應該還不入盛大的法眼。所以整個過程中百度一直是受關注的焦點。
而此後過了還不到半年時間，2008年9月盛大與久游忽然宣布將以聯合運營的方式，共同經營一款叫《龍神傳說》的網絡遊戲。與之前類似的是，由於當時盛大收購久游的傳聞四起，而《龍神傳說》又是一款被貶為山寨貨的網絡遊戲，所以儘管運營方一直在強調“盛大通行證也能登陸，久遊通行證也能登陸”這個“突破性”的革命，但公眾仍然更關注這次聯合運營是不是盛大收購久游的前兆。即使這個傳言在後來不攻自破，但兩家公司口中那所謂“革命性”的突破，依然給人感覺不過是在給這款山寨遊戲找個能吸引眼球的炒作點。總之，盛大還是沒能成為事件的主角。
直到2008年年底，金山宣布旗下當家遊戲品牌《劍俠情緣》系列的兩款遊戲：《劍俠世界》、《劍俠2》分別以代理運營、聯合運營的模式交給盛大經營。業界沸騰了，——為什麼呢？因為在中國的網絡遊戲史上，從來就沒有一家像金山這樣本就是研發、運營一體化的公司，把當家遊戲作品拿去給競爭對手運營的先例。史玉柱會不會這樣做？池宇峰會不會這樣做？都不會，只有求伯君這樣做了。 ——所以，盛大依舊不是故事的主角。
然而2009年3月起，盛大卻忽然開始搶鏡，短短不到一個月的時間裡，先後宣布與暴雨娛樂聯合運營《預言Online》、與藍港聯合運營《倚天劍與屠龍刀》、與千橡聯合運營《蜀山Online》、與九城聯合運營《九洲戰記》，更誇張的是，聯眾宣布全線遊戲都將接入盛大平台……
5、順便一說，在聯合運營業務風風火火進展的同時，盛大還稍帶手的做了三件事情：
其一、從Sina挖來了以侯小強為首的一支團隊，並收購了紅袖、晉江兩家以女性讀者為主的小說網站。此後不久，我們就看到韓寒等一大批線下出版作家登陸起點，“國內首個文學SNS平台”上線。至此，雖然起點依舊是一家男性向的，充滿小白文的網絡小說閱讀平台。但盛大已經通過侯小強的到來，建立起了與傳統作家溝通的渠道；通過收購紅袖、晉江獲得了大批白領腐女，——雖然現下還不清楚這兩家網站的內容如何與起點進行整合，但毫無疑問的，通過“國內首個文學SNS平台”，那些成天看種馬文的男讀者們獲得了推倒文學女青年的契機，——而只要用戶能夠無縫整合，內容的整合就不在話下。
其二、盛大在2月19日對外公佈了一個針對應屆畢業生的“牛人計劃”。該計劃依託於一個自助式人才選拔系統，根據應屆生各項表現，可以測出其“牛人指數”。參與測試的應屆生可攜帶證明材料到盛大上海總部面試，在驗明無誤後，不管最後是否錄用，都將報銷往返火車、汽車的交通費用。
其三、盛大從騰訊挖角了一支團隊，團隊領頭的人物叫陳光。陳光是個什麼人呢？如果你在遊戲圈呆得久些就一定對這個名字不會陌生，早在《萬王之王》年代就曾先後擔任過華彩的產品二部經理和亞聯的CEO。 2003年前後，陳光加盟初涉網游行業慘遭滑鐵爐的騰訊擔任副總裁，並在不久後提出了聯合運營的設想。而為了挖角陳光，盛大開出了什麼價碼呢？按照其對外發言人諸葛輝的說法：“絕對不是傳言中的6倍薪水”。
歷史的追溯先到這裡。如果你用傳統的遊戲運營思路來理解這些事，一定會認為它們雜亂無章，覺得盛大就像只沒頭的蒼蠅一樣四處碰壁。當年“三個漏斗”漏掉了《魔獸世界》；“千金買馬骨”就真的只買到一堆馬骨；期望通過破壞行業規則的推廣員系統取代媒體投放的拉新效果，卻不見哪款遊戲大紅大紫。總而言之一句話，這麼些年折騰來折騰去，核心收入依舊靠《傳奇》和《傳奇世界》貢獻，迫不得已把自己降格到聯合運營商的角色，給其它一、二線遊戲公司作嫁衣，混得還不如當初做代理的時候呢……
但是假如這個思路與這種分析成立的話，為什麼盛大從營收到活躍付費用戶數量還能有如此迅猛的增長？所以，一定還有其它的思路。
二、
所謂傳統的遊戲運營思路是這樣的：我們所經營的商品，或者說用戶所需求的商品叫做“網絡遊戲”。我們所有的運營、市場、銷售思路都是圍繞著“網絡遊戲”這個神聖不可分割的整體進行的，所有對遊戲特色的宣傳，都是為了證明這款“網絡遊戲”的優秀。
這個完全是廢話的思路對於時間付費的網絡遊戲是完全成立的。原因在於，當用戶認可了你所宣傳的網絡遊戲是優秀的以後，他願意花錢購買客戶端與點卡進入遊戲。但這個思路對於道具付費的網絡遊戲，——尤其是在當今這個市場環境下，道具付費的網絡遊戲而言是否成立，我個人卻存在一些疑問。
因為用戶是否認為你所運營的產品是一款優秀的網絡遊戲，只和他是否願意進入你的網絡遊戲有關，而與他們進入遊戲後是否付費無關。這就好比說，沃爾瑪進入中國之後，我們可能因為它“全球最大的連鎖商”的名頭進去看一眼，但對於絕大多數正常人來說，決定他們是否消費的並非沃爾瑪是不是“全球最大的連鎖商”，而是沃爾瑪里面有沒有吸引我們消費的商品。
如果我們把網絡遊戲的運營等量代換到這個比喻中，並且還按照傳統的思路去理解的話，就會發現這樣一家超市的經營與里面商品的銷售完全脫節：網絡遊戲的運營體系就好比超市的市場部，他通過贈送禮品，舉辦活動等形式把顧客吸引進來，但顧客湊完熱鬧以後是否消費，消費甚麼，完全取決於他們對入駐超市的商品的認知程度。 ——假設這個世界上只有成天在電視上喊“洗洗更健康”的潔爾陰和一個你完全沒聽過的洗陰液，同時又假定你必須二者選其一的話，則不論你是給自己買還是給媳婦買，都不敢輕易選擇後者。而如果這家超市裡賣的全是山寨貨，偏偏超市的地段開在白領美女雲集的高檔商務樓群中央，那麼等待它的結局無疑是關門大吉。
好在當前階段的網絡遊戲與超市還有一點區別：對於入駐超市的商品而言，不論站在廠商的意願還是消費者的認知種哪一個層面去理解，超市作為銷售和購買渠道的作用遠大於作為宣傳渠道。而對於網絡遊戲中的付費道具而言，遊戲世界作為宣傳和銷售渠道卻能發揮同等的作用。
這就是說，也許我們可以認為：對於道具付費的網絡遊戲而言，其運營體系和研發體係都在做營銷。前者“預見、識別並滿足了用戶對網絡遊戲的需求，——並使其產生充值”；後者“預見、識別並滿足了用戶對付費道具的需求，——並使其產生消耗”。
然而這個結論我並不完全認同。因為除了超市之外，網絡遊戲其實還可以效仿，或者說更近似於另一種營銷模式。
假設現在有一家企業，它購買土地種植蔬菜，建設養雞場飼養牲畜，從國外進口土豆；研發或購買各種食品配方；在全國各地開放直營店和加盟店；與其它世界一流企業比如可口可樂或百事可樂的產品線進行合作；常打的廣告是“豬堡包，麻辣鮮香豬堡包”、“想吃正宗的西式牛肉麼”、“16塊8？16塊8？16塊8！”在絕大多數時候，他的店員會在你挑選某件商品的時候，問你要不要再嚐嚐別的，或者再加幾元就能獲得更多，再或者告訴你如果你點的東西按套餐計算可以節約一定的費用，而不是站在大馬路上高喊“這是世界上最大的快餐連鎖店”。
毫無疑問，這個企業可以是麥當勞，也可以是肯德雞。
那麼我們更近一步打個比方：種植的蔬菜和待宰的雞以及進口的土豆條就好比互聯網和傳統出版行業的文學作品、或者國外著名單機遊戲的版權；研發或購買各種食品配方就好比投資或收購更多的研發團隊；直營店就好比自主運營，加盟店就好比把自己的產品拿出去給媒體、IDC做聯合運營；與可口可樂、百事可樂的合作就好比代理，或聯合運營其它一、二流企業的網絡遊戲；“想吃正宗的西式牛肉麼”、“16塊8？16塊8？16塊8！”這些廣告就好比以遊戲特色，——而非遊戲本身為主體的宣傳模式，以及付費道具的促銷活動；而以銷售而非宣傳為最終目的的店員就好比推廣員。
所有這些事，放眼中國所有的遊戲企業，有誰無一例外的全都做了呢？迄今為止，有且只有盛大一家。所以這家企業除了可以是麥當勞和肯德雞之外，它還可以是盛大。也許看到這裡，你會覺得我的比喻有不恰當的地方，譬如推廣員怎麼會以銷售而非拉新為目的？
沒關係，繞了這麼大個彎子以後，現在我們終於有了討論的基礎，可以翻回頭去重新看一遍盛大那些疑似“東一榔頭、西一棒子”的舉動了。
三、
拋開收購起點、挖角侯小強，“20計劃”之類動機明顯，不但被討論爛了，而且已經被網易、完美時空、巨人、搜狐完全效仿了的行為不談。其實盛大自所有網絡遊戲產品“全線免費”之後，近兩年來對遊戲行業最大的顛覆就在於其推廣員系統和聯合運營模式。之所以這兩大顛覆不為你所知，甚至知道了也沒法理解，並非它顛覆的力度不夠，而是它的顛覆更傾向於理念而非模式，所以不那麼顯山露水而已。
讓我們先來看看盛大的推廣員系統：正如絕大多數運營者在進入了道具付費時代後，其營銷理念依舊停留在將游戲世界本身作為宣傳主體的階段一樣，我們之所以寄希望於推廣員系統能夠起到拉新的作用，根源在於時間付費那個年代裡，網絡遊戲推廣模式中推廣員所能起到的作用。
對時間付費的網絡遊戲來說，用戶的ARPU值是固定的。一款遊戲的包月價格是多少，那麼其付費用戶的月ARPU值就是多少。遊戲公司如果想提高收入，唯一的辦法就是增加用戶數量。而因為在時間付費的網絡遊戲裡，用戶必須付費才能進入遊戲，所以推廣員就兼具了拉新與銷售兩種職能。但是，一方面在實際的推廣過程中，遊戲公司往往會留給新用戶一定的體驗時間，——比如新註冊用戶有幾天免費時間，或達到多少等級前完全免費，所以推廣員的銷售職能就相對次要一些。於是在相當長的一段時間裡，我們都認為，或更傾向於認為推廣員起到的作用是拉新而非銷售。
但是當網絡遊戲進入到道具付費的時代以後，情況發生了一些改變：
首先，隨著產業的正規化和上市公司數量的增多，原本簡單的付費被拆分成了充值與消耗兩個環節。用戶的充值環節就相當於一些大排當裡兌換代幣券的做法，而用戶的消耗環節就相當於拿代幣券購買食物吃掉。這個改變就使得遊戲公司必須按照消耗金額來給推廣員進行分成，不然你想，假如我是一個推廣員，我可以讓我的哥們換100元代幣券，然後大排擋給我50元分成，我哥們再把100元代幣券退掉。如此循環下去不出半年，我就能成為中國首富。哪個遊戲公司如果打算這麼幹，真還不如拿著鈔票滿大街亂扔，興許還能引起舉國轟動。
其次，用戶不需要付費就能進入遊戲，並且即使進入了遊戲也不一定付費。因為在道具付費的網絡遊戲裡，一個遊戲用戶最終會產生消費，一定要經過關注、註冊下載、登陸、活躍、充值、消耗這麼多步驟。各環節的數值按先後順序依次遞減，並且相互之間存在一些非恆定的比例關係，比方說有可能1萬個關注的人裡只有100個人去註冊下載；100個註冊下載的人裡只有50個登陸；50個登陸只有25個練到30級，此後經常上線，於是成為了活躍用戶；25個活躍用戶裡可能只有2個人因為各種原由充值了，但最終消耗不消耗還不一定。這就好比說大排當裡有人拿著代幣券轉悠了半天卻什麼也不吃，還可以把錢換回人民幣；更有大把的人既不換代幣券，也不想吃東西，他就是來轉悠一圈聞聞味兒。
更重要的是，由於時間付費的網絡遊戲裡，推廣員賣的商品是遊戲時間，而不論用戶是否登陸，時間都會被消耗掉，即，用戶充值與消耗的時間差就是固定的，所以推廣員的結算週期也是固定的。但對道具付費的網絡遊戲來說，即便用戶從關注到消耗的過程每一步的轉化率都是100%也沒用，因為用戶究竟什麼時候才進行充值和消耗沒有定律，萬一下線用戶玩個兩、三年才付費，推廣員估摸早都已經餓死了。更何況大多數道具付費的網絡遊戲，付費比例能有多高？ 6%到9%而已。
苛刻的分成條件、不高的轉化率再加上漫長的轉化過程，注定了遊戲公司只剩下唯一的選擇：不管推廣員所綁定的下線是新註冊用戶還是在遊戲裡泡了很久的老玩家，只要他以前沒有過充值記錄，現在充值並消耗了，就一律給分成。但如此一來的話，假如你去做盛大的推廣員，你會選擇挑一個非盛大用戶，把他從關註一路培養到消耗？還是直接從遊戲裡找用戶勸他們充值消耗？ ——如果說腦袋正常的人無一例外都會選擇後者的話，推廣員系統要能起到拉新的效果那才真是見了鬼。
現在，讓我們翻回頭去再看看財報中的數字，盛大的付費帳號從07年Q4的347萬一路漲到08年Q4的589萬，但在這一年的時間裡盛大卻沒有一款遊戲能夠大紅大紫。這剛好就說明，盛大付費帳號數量的增長，並不是在付費比例相對固定的情況下，通過擴大活躍帳號的方法帶動付費帳號同比增長。而是在活躍帳號基本維持不變或緩慢增長的情況下，通過推廣員系統提升付費比例使得付費帳號穩定增長。
於是我們可以就得出一個階段性的結論：
在時間付費的網絡遊戲裡，推廣員是在遊戲世界之外向任何人銷售遊戲產品。
而在道具付費的網絡遊戲裡，推廣員是在遊戲世界之內向該遊戲的玩家銷售道具。
四、
盛大的推廣員是如何讓非付費用戶轉化為付費用戶呢？
這事兒要先從盛大推廣員系統的設計說起。前面已經講過，推廣員是通過說服用戶產生消耗來獲得收入的，所以推廣員的能動性很大程度上取決於分成比例的高低。但事實上，盛大為調動推廣員能動性所做的工作卻遠不止於此。在我看來，其推廣員系統的吸引力至少包含以下幾點：
1、多元化的收入結構：50%的分成比例（有封頂）其實只是盛大推廣員的一部分收入，除此之外盛大推廣員還可以享受類似保底工資，可以代銷盛大的點卡，可以賣起點的小說，甚至還可以通過盛大的異業合作來代銷聯想的手機。
2、豐富的推廣工具：收入高是一個方面，另一個方面盛大也在盡可能的降低推廣難度。比方說，盛大的推廣員可以每天給自己的下線用戶發放經驗包；可以通過打卡工具把一家網吧8個小時之內所有的新用戶都歸為己所有；甚至還提供免費又好用的發帖器，——你現在在各大論壇看到的，宣傳盛大遊戲的垃圾帖子基本都是拜這東西所賜。至於豐富的產品資料和詳盡的推廣攻略更是不在話下。
3、產品、運營層面給予推廣員足夠的支持：盛大各遊戲項目組無一例外的都給予了推廣員系統大力支持，——一看就是陳天橋下了死命令：不僅僅是要拿出熱銷道具來支持推廣員系統那麼簡單，各項目類大大小小的線上活動還要給針對推廣員制定不同，——並且往往是更好的獎勵，下線用戶付費後推廣員可以獲得額外的折扣券，甚至部分遊戲還給推廣員定制特殊的付費道具。
4、遊戲般的體驗：從某種程度上講，盛大是完全把推廣員系統當成一款遊戲去設計的。就拿新手引導來說：首先，成為盛大的推廣員極其簡單，只要在註冊時候勾上成為推廣員選項即可。而現有的盛大用戶，也都可以直接升級成推廣員帳號。註冊成功之後，第一次登陸時盛大會自動從數據庫裡贈送你兩個沒有過消費記錄的用戶成為你的下家（不知真假），並通過讓你完成“財神爺送錢測試題”、“與下家綁定”、“設置推廣員空間”等一系列“任務”，整個過程與一款精心設計的網絡遊戲毫無二致。 ——順便一說，這套推廣員系統不但可以引導你了解、學會如何使用推廣員系統，也可以誘惑你自己進行消費。
了解了以上內容之後，現在讓我們做一個大膽並且極端的假設：盛大的推廣員系統是一個純粹的擺設，既沒有拉新的效果，也沒有銷售的作用。但是因為它給予了推廣員如此優厚的待遇，有沒有一種可能：每款遊戲現有的付費用戶要練新號的時候，他把現在的帳號升級成推廣員，然後把新註冊了的帳號綁定成推廣員號的下家，這樣下家的帳號就通過推廣員帳號以更優惠的價格來購物，而推廣員帳號不但能夠獲得50%的分成，還可以獲得折扣券，體驗專門為推廣員定制的付費道具，享受各類線上活動裡更好的道具獎勵。
我認為這個可能性大大的存在，而這種可能的結果是什麼呢？ ——毫無疑問的，盛大的付費用戶會大幅增長。 ——更何況，盛大的推廣員系統絕對沒有毫無價值的可能。所謂問題就簡單了：其實推廣員帳號背後所對應的那個人，不論它是真正為盛大提升銷量的推廣員，還是一個僅僅藉機省錢的普通老玩家，其實都無所謂，他們難道不都是盛大的用戶麼？
這就是我要說的，盛大的另一個理念上的顛覆。對盛大而言，推廣員不是比員工成本更低，風險更小的廉價勞動力，而是用戶！推廣員系統也不是OA，而是產品！ ——有什麼本質區別麼？有！
本質的區別就在於，如果你按照傳統的運營思路去理解：盛大以優厚的條件招募了一批推廣員，然後這批推廣員不斷的四處找新用戶來玩盛大的遊戲，這樣一來，每個加入盛大推廣員系統的遊戲，其人數都會不斷的增長。
而按照顛覆性的理念來理解卻恰恰相反：盛大的優厚待遇不但吸引了業內其它公司的推廣員，並且其推廣員系統每納入一款新的遊戲產品，這款產品裡就會有許多人經不住各種誘惑，——比如賺錢的誘惑，比如特殊道具的誘惑，——於是成為了推廣員，去說服其它人消費，或者讓自己更好的消費。
五、
當然，盛大在短短一年時間裡付費用戶能有242萬的增長，光憑一個推廣員系統肯定是不夠的。在這個過程中，盛大顛覆性的聯合運營思路同樣功不可沒。 ——如果讓我用一句話來概括盛大與其它遊戲公司做聯合運營的不同：那就是其它公司走出去都猶猶豫豫，而盛大卻豪放的一邊走出去，一邊拿進來。
所謂走出去，就是把自己的遊戲產品拿出去和媒體、IDC進行聯合運營，“雙方共擔風險，共享收益”。所謂拿進來，就是把自己當成媒體或IDC，合作模式與走出去完全一樣，只是方向完全相反。而不論拿進來還是走出去，其模式都是從早期的IDC合作演化而來的：
在早期與IDC進行的合作過程中，是由IDC承擔服務器、帶寬成本，並負責區域範圍內的宣傳推廣工作；遊戲公司負責提供遊戲版本並承擔渠道成本（點卡的折扣）。合作啟動之後，遊戲公司按照每個在線6-14元不等的價格給IDC分成。舉個例子，假設一款遊戲的價格是50元/月，點卡85折出貨，合作服務器的ACU是1000人，那麼按照每個在線約等於4個活躍用戶計算，該組服務器的收入就是1000人×4×50元/月=20萬/月×0.85折=17萬/月。而IDC所能獲得的收入才僅僅是1000人×6元或14元，也就是6000元到1.4萬元，最高還不到總收入的10%，——不難看出，這是一個對遊戲公司絕對有利的合作模式，但也正因如此，所以它難以長久。
於是，隨著後來產業的發展和一系列變故，譬如道具付費模式的興起，遊戲公司、產品數量的激增、媒體以聯合運營合作夥伴身份的加入等等，聯合運營的模式就轉變為：
合作方負責其能力範圍內的宣傳推廣，並承擔銷售渠道，遊戲公司負責提供遊戲的版本。合作過程中，承擔服務器和帶寬成本的一方獲得更高的分成比例。也來舉個例子，比如說一款遊戲產品在線用戶的ARPU值是100元/月，媒體的點卡是9折出貨，遊戲公司承擔服務器和帶寬成本，分成比例是遊戲公司拿55%。而由於道具付費模式的網游門檻極低，在線通常會高於時間付費網游戲，所以我們假設合作服務器的ACU是3000人，那麼，該組服務器的月收入就是30萬元。其中游戲公司的收入就是30萬元×55%=16.5萬元，合作方的實際收入就是30萬元×0.9（點卡折扣）-16.5萬元=10.5萬元。 ——這幾乎是一個結大歡喜的合作模式，但奇怪的是，在相當長的一段時間裡，肯做聯合運營的公司或者產品卻極其有限：要么是窮得叮噹亂響的公司；要么是僵死的產品；再要么就是網頁遊戲。
為什麼呢？大致上講，包括但不限於以下幾個方面：
首先是因為在聯合運營過程中，合作方的宣傳推廣並不是為了確保聯合運營能夠獲得成功，所以自己把廣告位定下來不賣了，全留給合作產品用。而是只有被確定了賣不出去的廣告才會給合作產品用。在極端情況下，如果媒體的所有廣告位都已經被賣出去了，那麼合作產品沒有任何廣告支持也完全可能，——雖然不合情，但合理合法。至於後續的維護性宣傳，除非合作方就只聯合運營了你一款產品，否則基本上就是遊戲在推廣期火不火了，不火的話，合作方當然是把剩餘資源都留給新的合作產品。
簡而言之，儘管合作方的說法普遍是“我們拿出廣告資源來為你們的產品增加用戶”，但遊戲公司始終覺得是自己拿出產品去給媒體做增值收入。
其次是遊戲公司總擔心現有用戶被分流。因為大多數遊戲公司的主要費用都是投在遊戲專業媒體和迅雷、QQ上，所以用戶的來源也大多集中於此。而做聯合運營的媒體數來數去剛好也同樣就這麼幾家，用戶群高度重合。以前這批用戶是沒得選擇必須去遊戲公司那裡註冊才能玩遊戲，並且不論遊戲公司運營的是好是壞都得忍受；而現在用戶不但可以選擇直接拿媒體帳號登陸游戲，還可以對遊戲的運營質量、道具的價格進行比較，真背不住已經在自主運營服務器裡的用戶都會跑回去玩。這就好比說，你會因為麥當勞是美國的品牌，所以想吃麥當勞就一定要坐飛機去美國麼？ ——網絡遊戲的空間距離雖然沒有這麼誇張，但基本原理毫無二致。
再次，由於聯合運營過程中，遊戲公司的收入，是按照用戶消耗所對應的面值進行分成的。所以就等於是在特定的服務器裡做了永久5折或5.5折促銷。因此遊戲公司總會認為，假如自己能通過市場宣傳帶來同樣多的用戶，收益會遠大於聯合運營。
最後，也是最重要的問題在於：我們知道對絕大多數資金充裕的公司來說，新上市的產品大都有豐厚的市場費用，而成功的網絡遊戲一般也會把收入的5%到15%拿出來做市場，以保證持續的拉新效果。而所有這些費用，責無旁貸的都是由市場部門負責花銷。那麼假設一家原本長期投放的媒體，現在突然改成以聯合運營的形式進行合作了，——換言之，由於宣傳的職能完全重合，而聯合運營卻可以產生消耗後才分成，相當於按CPS結算廣告費，所以就不需要市場再給這家媒體投錢了。現在，如果你是市場部的負責人，你會同意嗎？當然不會，否則你的回扣找誰要去。你的實際收入將和公司的帳面收入同比例大幅度下降，作為有良知，有道德，有責任感的你，不論於公於私都要奮起反對呀。
——這就是為什麼做聯合運營的大都是窮得叮噹亂響的公司或僵死的產品。因為他們如果不做聯合運營，就等於完全失去了廣告這種最重要的市場手段。而他們無需擔心用戶被分流，因為他們本就沒有用戶基礎可言。
但我們都知道，盛大不是一家窮得叮噹亂響的公司，那為什麼包括《傳奇》和《傳奇世界》在內，盛大從來都不吝嗇讓自己的產品走出去與媒體、IDC聯合運營呢？ ——我敢拿腦袋跟你打賭，這絕不是因為盛大做市場的人就不吃回扣。
六、
其實，盛大之所以會把自己的產品，尤其是像《傳奇》之類的核心產品拿出去做聯合運營，原因實在有很多。
譬如說，之前講過一個用戶從關注到最後產生消耗的過程，是一個用戶數量依次遞減的過程，每一個環節都會牽扯到轉化率。現在各大網絡遊戲公司之所以關注CPR（註冊成本）、CPL（登陸成本）以及註冊到登陸的轉化率之類的數值，控製成本、驗証投放的效果還只是一個方面，更深層次的目的之一就是希望通過這些數據，找出提升轉化率的方法以來加強拉新的效率。而在這方面，由於聯合運營最終是按照CPS進行結算，所以CPR和CPL的成本都小到可以忽略不計。並且，由於現在的聯合運營過程中，普遍的方式是用戶可以通過合作方的帳號直接登陸游戲，等於是直接省略了註冊環節。而毫無疑問的，省略註冊環節的效果一定大於優化註冊環節的效果。
再譬如說，大多數遊戲公司往往是抱著破罐破摔的態度，只肯把運營失敗的網絡遊戲拿出去做聯合運營。其目的不言自明：聯合運營如果沒做起來直當是騙了筆廣告，如果做起來了那算點兒正。但實際上，聯合運營這個模式本身並不能讓任何遊戲火起來，作為在遊戲運營方面能力遠不如游戲公司的媒體和IDC，如果遊戲公司自己都做不好的產品，他們只會更加沒戲。 ——除非這款產品在遊戲公司手裡的失敗與產品品質無關。
甚至還可以譬如說，雖然在做聯合運營的情況下，遊戲公司的媒介是吃不著錢了。但正所謂財富這東西既不會憑空產生，也不會憑空消失，只會從一種形式轉化成另一種形式，從一群人口袋裡轉移到另一群人口袋裡。 ——負責聯合運營的人還是可以吃到錢的嘛！
總之，這樣的理由有許多，無論數量還是質量，都絕不亞於其它遊戲公司不做聯合運營的理由。如果你實在感興趣的話，可以隨便假裝哪家遊戲公司打電話到聯眾、浩方之類業內做聯合運營比較出名的媒體，讓他們給你說個做聯合運營的理由，答案保你滿意。所以這就是說，聯合運營這件事真不是一定要做，或者一定不能做，關鍵在於你出於什麼樣的目的。
那麼盛大的目的是什麼呢？我認為有兩個：
第一個是陳天橋口中的戰略目的：如果你記性足夠好，應該還記得2005年陳天橋還在做機頂盒的時候就已經提出自己要做“內容提供者”。而一個內容提供者，怎麼可能不把自己的內容提供給所有合作夥伴？更何況還是穩賺不賠的提供方式！
第二個目的是圈用戶，——與其它公司一邊賺錢一邊圈用戶不同，盛大在截止到目前的階段內，是為了圈用戶而圈用戶。我為什麼敢這麼說？因為盛大如果不是為了圈用戶而圈用戶，它的很多行為根本解釋不通。比方說，盛大是業內最早用CPR考核廣告投放效果的公司之一；是業內為數不多幾家按CPR給媒體進行結算的公司之一；是最早抬高點卡折扣的公司之一；甚至還是最早完全不給上游研發公司結款的公司，——沒有之一……總之，如此精打細算，同時又如此註重成本控制的一家公司，雖然進入遊戲行業的時間較當年的華彩、亞聯要晚，但也是經歷過網絡遊戲原始階段，一路旁觀，參與乃至主導產業模式變革的公司，你說，陳天橋會不知道給推廣員“40%、30%、20%”依次遞減的分成比例就可以麼？會不知道如果按照早年與IDC按在線人數返6元到14元的合作模式換算，在收入分成的模式下只要給合作方20%就足以的情況麼？
陳天橋沒道理不知道這些事情，但他依然直接給予推廣員50%的分成比例，依然早在2005年前後，做聯合運營就敢給合作方50%的分成比例。其原因就在於，別看現在盛大的單季度營收已經高達1.4億美元，但對於陳天橋來說，現在還根本沒打算開始賺錢！拿聯合運營來說，就像傳統行業裡超市依靠價格優勢擠跨個體店一樣，按每個在線人數給合作方返6到14元，是連代理型公司都能夠接受的模式。但是當盛大把合作的標準線抬高到收入的50%，聯合運營這一模式將把國內所有的代理型公司全部拒之門外，而其它研髮型企業還都處在對聯合運營猶猶豫豫的階段，——你說，當媒體和IDC都在奮力推廣盛大遊戲的時候，用戶會去哪裡？
按照以上分析推廣員系統的思路，我們可以再簡單的看看盛大“牛人計劃”：盛大在2月19日對外公佈了一個針對應屆畢業生的“牛人計劃”。該計劃依託於一個自助式人才選拔系統，根據應屆生各項表現，可以測出其“牛人指數”。參與測試的應屆生可攜帶證明材料到盛大上海總部面試，在驗明無誤後，不管最後是否錄用，都將報銷往返火車、汽車的交通費用。 ——這是一個看上去多麼荒謬和可笑的系統？
但是，你別忘了這套“自助式人才選拔系統”是被放到盛大平台上的，在該選拔系統的“盛大新手村”裡，對盛大幾款當家遊戲譬如《傳奇世界》 、《永恆之塔》，那可是狠狠的推薦了一把。極其巧妙的就讓那些有遊戲基礎，且馬上就具備經濟能力的應屆畢業生群體都因為求職這一“剛需”而成為了盛大遊戲用戶！一個連招聘計劃都要利用起來圈用戶的遊戲公司，你說，他還有什麼行為不是在圈用戶？
七、
如果要讓我來評選盛大所有這些行為裡，對圈用戶最有效的一個。我認為盛大通過聯合的形式，將其它公司產品拿進來的這件事兒絕對名列第一。 ——儘管不知道出於什麼原因，這件事兒迄今為止竟還沒有引起廣泛的轟動；儘管多數與盛大合作的產品都沒還沒有上線；儘管存在一種可能，這些產品將在盛大的平台上持續失敗。但這些統統都不要緊，因為以史為鏡可知興衰，盛大現在所做的這件事兒，不過是一次翻唱，而由於已知的條件告訴我，盛大版的翻唱實在青出於藍，所以它的結果完全可以預見！
下面，就讓我們有請原唱歌手與盛大來一次同台競技：
陳天橋的鄰居，朱駿老師在簽下《魔獸世界》並大獲成功之後做了什麼呢？他用賺來的錢簽下了當時我們所聽說過的，幾乎每一款有可能對《魔獸世界》造成衝擊，或者有可能大紅大紫的網絡遊戲：《激戰》、《仙境傳說2 》、《FIFAOnline》、《地獄之門》、《卓越之劍》……無一漏網。當時我們如何評論朱駿老師這種行為來著？ ——我們說：這和足球俱樂部把所有大牌球星簽下來然後讓他們坐冷板凳的做法有異曲同工之妙（儘管朱駿的本意可能並非如此）。
這就是說，假如連《魔獸世界》這種號稱目前世界上最優秀的網絡遊戲都需要擔心被其它遊戲分流用戶的話。手頭尚且沒有一款《魔獸世界》這種量級的遊戲，而又如此迫切想要圈用戶的陳天橋只會比朱駿擔心更甚。所以怎麼辦那？如你所見，自然是把市面上所有有可能分流盛大用戶的遊戲，都通過聯合運營的模式搞到盛大的平台上來。
朱駿老師簽下這麼多款世界級大作的代價是什麼呢？是每款遊戲都需要支付巨額的簽約金，以及不低的收入分成。但後來事情的發展告訴我們，國產遊戲的市場佔有率逐年上升，——在用戶規模和收入方面超越了《魔獸世界》，甚至說未來有可能對《魔獸世界》造成衝擊的網絡遊戲，無一例外都來自本土而非海外。而朱駿老師所簽下的那些舶來品，拋開《激戰》、《卓越之劍》這種失敗原因爭議太大的產品不談，單說《地獄之門》的夭折和《仙境傳說2》的近似無疾而終就足夠朱駿鬱悶個一年半載。
而陳天橋拿進來這麼多款產品的代價是什麼呢？由於大多數遊戲都是採用聯合運營模式，所以全然沒有代理金一說，賺得錢是少了點，但總好過用戶完全不給錢，甚至跑去給競爭對手錢。雖然迄今為止與盛大聯合運營的產品中，仍然沒能出現一款可以超越《魔獸世界》的遊戲，但再不濟了，也不至於半路夭折或無疾而終，好歹都是在合作方手裡運營過，經歷過市場考驗的成熟產品甚至當家作品。
朱駿老師的壓力大不大呢？大！公司90%以上的收入是《魔獸世界》貢獻的，不用華爾街嚷嚷收入結構單一這種屁話，一想到受制於暴雪這種研發能力與強勢程度堪稱雙冠王的公司，朱駿老師就要背後冷汗直流；手裡拿的甭管哪款遊戲，在它們各自研發商的眼力都跟千金似的，統統號稱世界一流大作，合作模式又是代理運營，饒了天文數字一樣的代理金，宣傳推廣一律馬虎不得。如果再加上服務器、帶寬、團隊等成本，全算下來每砸一款遊戲估計至少要燒掉上億。 ——養球隊那點錢算什麼呀？
陳天橋的壓力大不大呢？可以說完全就沒有壓力！因為“盛大有盛大的遊戲規則”，所以就從來只有盛大製約別人，別人想起陳天橋來能不冒冷汗就已經阿彌陀佛了。就拿聯合運營的事兒來說，其合作的模式就已經註定了盛大處於進可攻、退可守的不敗之地。進，以目前這幾家盛大合作夥伴的運營能力和財力來說，盛大要想猛砸廣告去搶他們自主服務器的用戶絕非難事；退，前面講了在聯合運營的模式下，資源方就連自己能力範圍內的宣傳推廣都不會給實打實的承諾，盛大當然有理由不在這些合作產品上投入一分錢費用，——這些合作產品就算爛在那裡沒人玩都無所謂，剛好說明它們完全不會分流盛大的用戶。
朱駿老師如果得罪了暴雪，暴雪怎麼辦呢？暴雪會把《魔獸世界》改簽給網易……
陳天橋如果得罪了他的合作夥伴們，他的合作夥伴們會怎麼辦呢？他們只能想辦法終止合作。
朱駿老師失去了《魔獸世界》該怎麼辦呢？上策是自己研發一款能匹敵《魔獸世界》的遊戲，——但很可惜，國內好像還沒哪家研髮型遊戲公司有這實力，更別說是在研發領域佈局多年卻毫無建樹九城了，所以朱駿老師還是別做這夢的好；中策是跟暴雪及網易和談，——但很遺憾，九城手裡除了手握通行證，以及可以在交接過程中製造各種“不可抗力”之外，可用於和談的籌碼實在不多；所以下策就是不配合暴雪、網易引導用戶去註冊網易通行證，並且製造幾起“不可抗力”。
陳天橋失去了他的合作夥伴們該怎麼辦呢？上策是自己照抄一堆與合作產品一模一樣的遊戲，——而歷史告訴我們，陳天橋從《傳奇》那個年代起就在自主研發，尤其是抄襲方面著作等身，像《超級跑跑》、《鬼吹燈》都是其代表作；中策是我既然抄不像你，索性就收購了你，——歷史同樣也告訴我們，從Actoz到新浪，從起點到錦天科技，盛大本就極其熱中此道，更何況現在陳天橋那“20計劃”的20個億還正愁沒處花呢。至於下策，盛大從來就不屑於用下策。
所以，盛大今年連珠炮似的聯合運營，哪裡是降格給其它遊戲公司做嫁衣，分明是九城“精品戰略”的LevelUP版。基於以上，你就不難理解陳光這個幾乎是業內最早提出聯合運營概念的人，被盛大挖角並傳言薪水翻了6倍的原因和目的了，——必然會和盛大日後持續的產品引進有關。
看！
通過收購起點、晉江、紅袖，盛大一下子佔據了“網絡文學”80%的市場份額，為遊戲的研發提供了充足的原材料，而通過挖角侯小強，盛大又將手伸向了傳統出版行業；通過“風雲”、“18”和“20”，盛大一方面大大提高了自己的研發實力，吸收了諸多有志青年的想法與創意；通過推廣員系統，盛大的付費用戶和營收直線增長；通過聯合運營的走出去與拿進來，盛大一方面實現了用戶的增長，另一方面也扼殺了其它公司對自己的威脅。
所以，如果現在有人說盛大平台就是一個大超市，平台內的遊戲就是超市裡的潔爾陰與舒而美，媒體上潔爾陰與舒而美的廣告，就是吸引顧客進入盛大超市的手段，而推廣員就是超市裡負責銷售潔爾陰與舒而美的店員，想必許多人都會贊同。
不好意思，我再次的反對。
八、
“營銷”是個對中國遊戲行業來說比較陌生的概念。所謂“營銷”，其定義是“預見、識別、滿足用戶的需求並從中獲利”。
這個定義先前我也提到過：遊戲公司的運營體系和研發體係都在做營銷，前者“預見、識別並滿足了用戶對網絡遊戲的需求，——並使其產生充值”；後者“預見、識別並滿足了用戶對付費道具的需求，——並使其產生消耗”。但同時也說了，我對此並不完全認同。
為什麼呢？
在我看來，運營體系和研發體係都是服務於營銷過程的工具。他們所有的行為都應該是從同一個商品的總體營銷策略中分解而來，不能各自為政。這就好比說，如果一家公司的某個部門負責種植各種水果，同時這家公司的另一個部門還經營超市，你說水果和超市在這家公司的營銷過程中是什麼樣的關係？ ——他們之間完全就沒有關係，只有當水果在超市中進行銷售的時候，兩者才存在關係：你可以說這家公司所營銷的產品是水果，超市是水果的銷售渠道；你也可以說這家公司是超市部門在做營銷，農場部門是其供應商，或者實現“平價策略”的方法。
但是，遊戲和超市又有很大區別：超市自身可以通過“預見、識別用戶的購物需求，並通過經銷商品的形式滿足用戶需求來獲利”；而水果除了可以在自家超市販賣之外，還可以選擇其它銷售渠道來獲利。兩者是可以完全獨立的。但遊戲世界之於付費道具，卻更像品牌專賣店之於其商品，有著唯一對應關係。就好比說巨無霸只會出現在麥當勞一樣，兩者完全是一體的。而毫無疑問的，麥當勞所營銷的產品是巨無霸而非店面，——因為麥當勞將店面定義為巨無霸的銷售渠道，它本身並不能給麥當勞帶來收益。
那麼關鍵的問題就在於，道具付費模式下，網絡遊戲本身是否能給公司帶來收益。於此，我之前已經講過很多次了，用戶進入遊戲是不需要付費的。如果只是預見、識別並滿足了用戶對遊戲的需求，根本無法從中獲利。只有“預見、識別並滿足了用戶對付費道具的需求”時，用戶才會進行充值、消耗。而在這個過程中：因為充值本身並不是用戶的目的，它只是用戶消耗過程的一個環節而已。毫無疑問的，如果人民幣可以直接在遊戲世界裡進行消費，把充值環節完全取消了都可以。
所以結論就是：
第一、運營體系“預見、識別並滿足了用戶對網絡遊戲的需求，——並使其產生充值”的說法不成立；
第二、運營體系在做遊戲本身的營銷，研發體系在做道具的營銷也不成立。 ——對於遊戲公司來說，其運營體系和研發體係都應該基於付費道具進行營銷。
第三、既然商品是付費道具而非遊戲本身，那麼將盛大平台說成超市的比喻也不恰當，因為用戶不是在盛大平台中挑選遊戲的環節中付費，而是在盛大遊戲中挑選道具時付費。所以，應該說“盛大平台”或“盛大遊戲”是一個連鎖專賣店的品牌，盛大旗下的各款遊戲就是銷售商品的店面，而盛大在這個過程中所扮演的角色，其實是品牌的經營者。 ——當然不一定是麥當勞，如果你願意繼續細分下去，將盛大的每款遊戲產品當作一個子品牌，那麼盛大還可以是包含了Jordan、Nike360等子品牌的Nike。
那麼現在唯一的問題就是：基於付費道具的營銷思路是否可行？
九、
其實是完全可行的，——儘管與付費模式的轉變無關，但事實上我們都知道，近年來全球範圍內的網絡遊戲都普遍並嚴重的存在同質化問題，中國自然也不例外。並且隨著國內研發實力一天更比一天強，本就有優良抄襲傳統的本土網游，同質化現像只會更加嚴重。那麼假如有天出現有兩款遊戲，除了畫風或者題材稍略有區別之外，類型和系統等絕大多數遊戲內容都完全一樣，品質也在伯仲之間，你說最後決定用戶到誰那裡付費的最本質因素是什麼？
說到底，用戶最看重的其實是付費道具的設計和價格。 ——謝天謝地，因為近幾年來各大遊戲公司瘋狂的關注CPR（用戶註冊成本）等數據，所以我們都知道：在同等條件下，以“贈送價值XXX元虛擬道具”、美女形象、時間點等內容為主題的廣告，其點擊、註冊和轉化效果往往是最好的。而單純主打產品定位的廣告效果往往是最差的。而《跑跑卡丁車》、《街頭籃球》等休閒遊戲也都有過以付費道具為主題的重點新聞稿件。這些都可以從一個側面說明，用戶關注的焦點已經逐漸從遊戲本身轉移到付費道具上。
對於現在的遊戲玩家來說：其實遊戲世界只是購物和消費的環境而已。遊戲的類型、題材，畫風，是3D還是2D這點兒區別，也就相當於一個品牌的店面選擇了現代、古典、中式還是西式的裝修風格。當然，前提是店面的裝修風格要與商品搭調，具備整體性。
你可以想像：比如說我在一款FPS遊戲裡設計一個“如意金箍棒”作為付費道具，別的槍械像M4A1是左鍵開槍，右鍵裝卸消音器，“如意金箍棒”是準心瞄準好後，左鍵變長去戳對方的臉，右鍵是拿“如意金箍棒”當匕首使用，連切換武器的麻煩都省去了。 ——而如果你按住左鍵不撒手讓“如意金箍棒”變長之後，再按右鍵猛砸對方的頭部，還可以真實再現孫悟空暴錘牛魔王的場面。 ——這樣一款付費道具，相信它一定能贏得許多FPS玩家的關注。
但這絕對不是說，簡單的把付費道具作為廣告內容就可以了。因為事實上付費模式的轉變不僅僅是改變了遊戲公司所銷售的商品，它還改變了整個營銷的流程。盛大剛好曾有一段論述可以對此進行：時間付費模式可以叫作Come-Pay-Stay，簡稱CPS；道具付費模式可以叫作Come-Stay-Pay，簡稱CSP。你可以理解為，對於時間付費的網絡遊戲來說，營銷的過程只有兩步，從Come到Pay就結束了，遊戲公司在Stay環節裡所做的其實是對營銷結果的延續；而在道具付費的網絡遊戲裡，Come和Stay都是營銷的環節。所以除了要在Come階段進行調整之外，在Stay這個環節裡更應該多下功夫。
譬如說當用戶進入遊戲後，如果在遊戲世界裡還有推廣員滔滔不絕的向用戶推薦、銷售這些商品，並且當一個玩家被其它人殺死後，還能有諸如“現在立刻花費XX元購買XX道具，你將擁有XX能力，輕鬆復仇不是夢想”之類的宣傳來引導用戶進行消費，——我相信別說CPR，就算你看CPS（付費用戶成本）數據也不會差到哪兒去。
現在，讓我們對上述過程進行一個完整的描述：一家遊戲公司開發了一些諸如“如意金箍棒”之類的商品，在FPS等各種裝修風格的店面裡進行銷售，——店面的經營形式分為直營和加盟兩種。通過對“如意金箍棒”等道具相關玩法的宣傳，顧客被吸引到店面裡來，然後讓推廣員進行商品的銷售。
這就道具付費模式下，一個完整的營銷過程，或者說，這就是盛大目前的營銷過程。
但要實現這個過程，必要條件是應該有一個人對營銷的整個過程負責，由他來決定研發什麼樣的產品，在什麼樣的環境下，銷售給怎樣的受眾。在國外，這個負責整個營銷過程的人叫做遊戲製作人。遺憾的是，在國內，極少數時候這個人叫做CEO，絕大多數時候根本就沒有這個人。
近年來各遊戲公司之所以猛喊“研發、運營一體化”，很大程度上也正是為了解決這一問題才被提出的。但絕大多數公司所謂的“研發、運營一體化”，是指由整個研發體係來主導運營體系，或者反之。而盛大在這方面是怎麼做的呢？稍微了解盛大的人都知道，它早就已經把每款遊戲的研發團隊和運營團隊扔到同一個項目組裡了！
區別在哪裡呢？主要在於：其它公司不論以研發體系還是以運營體係作為主導，但更大程度上都是讓企業按照主導方的思路發展，雖然一定程度上也能深入到產品層面，——但至多不過是要做多少款遊戲，做哪些題材的遊戲。真等項目確定下來之後，還是研發團隊做研發的，運營團隊做運營的。從本質上講，終究跟一家研髮型公司與一家代理型公司之間的強弱關係沒什麼差別。
而盛大則完全照搬了國外的模式，項目組的人坐在一起，共同討論的是領導上所決定項目怎麼做，——怎麼研發，怎麼運營。雙方不存在誰主導誰的問題，更大程度上是誰先掌握了研發、運營相關的全部知識技能，誰就可以獲得更大的成長空間。
兩相比較之下，其它公司所謂的“研發、運營一體化”，很像過去說父母教孩子，下面的人未必能學到什麼，主導方的腦袋們倒是研發運營全會了。 ——雖然說世事無絕對，但大體上必然如此。不然之前這麼多年來，國內強勢的研髮型公司和運營型公司不在少數，怎麼沒見能蹦出幾個夠格當製作人的全才來？而毫無疑問的，中國第一批具備製作人素質的營銷人才將出自盛大，——因為在有天才之前，必然要先有培養天才的土壤。
十、
當其它遊戲公司還在為不知道該研發一款什麼題材的遊戲而發愁時，盛大已經買下了起點中文網，一勞永逸的佔據了上游資源。
當其它遊戲公司還在讓推廣員為了“拉新”疲於奔命，算計怎樣的分成遞減規則能最大化保障公司利潤時，盛大卻讓推廣員進行銷售，完美的將游戲的宣傳與道具的銷售進行了整合。
當其它遊戲公司還在對聯合運營幾個百分點的比例斤斤計較時，盛大已經通過讓利的行為將所有代理型公司拒之聯合運營門外，並通過聯合運營開始瘋狂的圈地。
當其它遊戲公司還在平衡研發體係與運營體系的輕重時，盛大已經將他們整合到一起，使營銷的思路能夠真正貫徹，並試圖培養第一批夠格的遊戲製作人。
……
敢於超前，敢於顛覆，敢於行動。這就是盛大僅一年時間付費用戶就能有數百萬增長的原因，——我這樣認為。
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