王堅談如何設計成功的互聯網產品

概要

騰訊高級戰略經理、《結網》的作者王堅在本訪談中,介紹瞭如何設計成功的互聯網產品,如何成為合格的產品經理,在軟件研發中產品經理如何與技術人員溝通,如何獲取產品創意和看待創新和"借鑒"的關係等。

個人簡介

王堅,騰訊戰略發展部高級戰略經理,2001年畢業於中國科學技術大學,曾擔任環球資源網站經理,2005年進入騰訊,先後擔任過QQ郵箱產品經理、Q吧產品總監、高級戰略經理等職務,具有9年的互聯網產品相關經驗,著有《結網:互聯網產品經理改變世界》。

關於會議

MPD大會是中國軟件研發管理者自己的年會,是本土操作實踐與海外研發經驗分享的年會,主要面向以下軟件開發管理人士:首席技術官(CTO)、研發總監、 產品經理、開發主管、測試經理等與軟件研發團隊密切相關的領導成員。

今天很高興能夠在亞太軟件研發管理團隊年會上採訪騰訊的戰略經理王堅先生。王堅先生你好。

你好。

能不能先給我們介紹一下自己?

我叫王堅,三橫王,堅強的堅,我是2001年從中國科學技術大學畢業的,畢業之後到深圳工作,在深圳一開始是在一家創業型的公司工作,因為我原來的工作找的是在上海的一家公司。然後因為我老婆在深圳找工作,所以就把那個放棄了,到深圳重新找。其實我覺得這個經歷還是挺有意思的,就是說如果想做產品這一行,如果你錯過了社招那個機會,其實想進入產品經理就挺困難的,因為產品經理外面對他的要求是比較高的,希望他能夠帶領一個虛擬團隊去工作,希望他能夠把一個產品做好,那麼這一系列的能力要求挺高的,所以說進入門檻很高。像我還好,在學校裡有一些工作經驗,找到一家創業公司。但是工作一段時間之後,算是整個項目或者是整個創業公司的負責人,那麼能帶領二三十人這樣的團隊,能做的越多感覺到自己的能力越不足,然後就覺得這樣不行,這樣也搞不出來什麼東西,的確是感覺到自己能力不足,跟自己想要達到的那種理想的產品那個目標,還相差很遠。

所以說就從那邊出來,到了環球資源,就是一家上市公司,希望能夠學習一些正統一點的、產品方面的,還有項目方面的一些經驗,的確也學到了。我覺得環球資源還是給我很多系統性的教育,然後怎麼樣在一個跨國的公司裡邊進行溝通,怎麼樣做一些跨國的項目管理,還有一些產品方面的東西,都挺正規的。但是他的業務太單一了,就是媒體類的網站,或者是電子商務,其實電子商務從某種意義上來講,也可以​​算是一種媒體,把產品作為媒體的內容髮佈出去,就說這種,我覺得做了兩年多以後,沒有什麼挑戰性了,基本上都很熟,然後就覺得應該去一個更多產品,能看到更多東西的地方去再鍛煉一下。

正好有機會進入騰訊,05年進入騰訊是做郵箱的產品經理,就是今天的QQMail。工作一段時間之後,QQMail的團隊正好就去,他們原來是Foxmail團隊,他們喜歡在廣州那邊,在深圳待不慣,工作一段時間他們就去廣州了,我就留在深圳。就開始幫其他的產品做好多事情,幫TT瀏覽器,然後幫相冊什麼之類的,後來內部招聘,就到了產品戰略發展部。工作沒多久,產品發展部那邊又創建了一個產品,叫Q吧,現在這個基本上不太能訪問了,被公司關閉掉了,由於某種政策方面的原因。在這個過程中學習到很多,被關閉掉之後又回到戰略發展部,基本上就是這樣一個經歷。

我們也知道你在產品方面非常有經驗,那麼你認為做一個合格的一個產品經理應該具備哪些素質?舉出最重要的三條,比如哪三條?

我覺得素質其實不太好講,我覺得從另外一個角度來講,比如說我們從結果的角度來講。基本上作為一個產品那麼需要哪幾步驟,第一個步驟是你先要有一個產品概念,比如你這個要成一個雞,還是要做成一個恐龍,還是要做成一個什麼東西,你這個概念要先畫好;第二步你要把這個產品的雛形,或者是一個可以運行的產品搭建起來,就是你要把它孵化出來,從概念到真實的產品之間;第三步你做出來之後,還是一個比較小的東西,沒有什麼人來用,第三步你要把它做大,讓它能獲得很多用戶去使用。

我覺得這三個步驟或者你具備,能夠促成這三個步驟的能力是最關鍵的,第一步你要能夠生成或者是梳理好一個產品的概念,第二步是你要能夠把這個概念落地,變成現實,你要有很多推動的方法,去把它做出來,第三步你還要想著能夠把它變大,不能說你做出來放到那邊,你就是產品經理了,沒有人使用的產品,你是一個沒有人使用的產品的產品經理,這個是沒有意義的事情,所以第三步還要考慮做大的問題。

對,那我們也了解到你在一些國際化的公司做過,我們回到一個具體的問題,在中國你認為一個互聯網產品要想成功的話,應該具備那些比較重要的素質?

從產品的角度來講,我現在其實挺帶騰訊色彩的。

這是一個典型的互聯網公司。

對,典型的互聯網公司,但是騰訊跟其他的互聯網公司多多少少還有一點不一樣,從我看過的產品或者是經歷來講,我覺得三個方面,第一個是用戶體驗。你提供的用戶體驗必須要非常好,而且你要符合/契合大眾的知識水平,比如說我們國家其實教育的水平不是那麼高,特別是現在這個階段,老一輩的那一批人他的教育程度沒有太高,可能因為文革的打斷或者怎麼樣,所以輸入法、對瀏覽器的使用、對電腦的使用,這些都不是很熟悉,怎麼樣去滿足他們的需求,在體驗上能夠做到他們也能用,這是一個方面。

第二個方面是要有很強的運營能力,這個運營其實可以分為兩塊,一塊是技術方面,因為我們中國的網民還是挺多的,在世界上幾乎和美國平齊,然後占到世界的很大份額。那麼面對四點多億的網民,你怎麼樣讓你的產品真正有那麼多人可以用起來,而不會說被它而衝跨,所以說對於產品,在產品背後的技術能力是非常重要的。那麼騰訊為什麼能夠把QQ做到這麼大,其實當時有很多競爭對手和他一起做差不多的事情,都做IM。但是騰訊它有這種電信級,可以說是電信級的運營能力,能夠把產品運營起來,然後當他做到幾百萬人同時在線的時候,別人做不到,那麼它就成為了繼續能夠領跑市場的一個人。

運營的另外一方面,就是對於這個用戶心理的把握,對於整個用戶群運營,就是你怎麼樣能夠用一些手段能夠調解用戶群對產品的看法,或者忠誠,或者他們之間能夠相互交流,而且又很和諧,不會有什麼激烈的衝突,這個方面,這個我覺得也很重要,就是能產品保持一個穩定的氛圍,它有一個良性的文化能夠一直持續下去。因為你有很多人在用,然後你怎麼樣能保持這個聲譽,還有這些人之間是OK的;最後除了這個產品體驗,還有運營方面,第三個方面就是怎麼樣能夠把產品做大的問題,這個還是要好好考慮,我們現在可以做很多產品,或者你一個個人也可以有很多機會做一個產品出來。

但是你這個產品能不能做大,能不能有人用,它是不是真的有很多人用,因為有很多人用才能改變世界,做出來沒有人用,那就沒什麼意思了。那麼怎麼樣能夠讓人用起來,這個其實是一個特殊的能力。這個能力在一些大公司裡邊,因為它有平台,通過平台可以去拉動這些產品,比如做廣告也好,或者我做植入也好,或者兩個產品直接綁定,各種各樣的手段,能夠把這個產品做大。還有一些公司,它是有一些自已在營銷方面的積累,比如它會做病毒營銷,或者像以前無線方面的SP公司,他們是會跟踪每一個廣告渠道,它的ROI是多少。比如他們以前在投放電視廣告的時候,選擇頻道,選擇時段,然後投放不同的代碼來看這個ROI是怎麼樣的。

那麼這一招等到SP已經不太行了,就是被管制的比較厲害之後,他們找到了一個跟SP差不多的,就是只要能投錢,那個東西就能產出錢的這樣一個行業,就是網頁遊戲。然後他們就用同樣的手段去動作網頁遊戲,這個其實就是他們怎麼樣把產品做大的一種經驗,就做大了之後,他們能保持一定的現金流,然後這個產品能夠運作,我覺得第三個方面。

你在騰訊工作差不多五年,有沒有一個產品,我們可以去用這三個要素來去衡量一下,說它遵循了這三個要素成功了,它沒有遵循這三個要素,另外一個產品它可能失敗了?

我覺得騰訊幾乎所有的產品都是可以在這個框架之內的,成功的很多,比如QQ空間、QZONE算是很成功的,首先體驗是OK的,不輸於其他的競爭對手,不是很難用,大家都能用的起來,這個是挺關鍵的。另外它能夠支撐這麼多人的同時在線,幾乎每個QQ的用戶都能有一個QQ空間,這個事情如果換到人人來做,或者換到開心來做,其實是挺大門檻的,即便是騰訊來做,都面臨著很大的困難,但是把這個事情搞定了,做起來了;第三個是它跟QQ有很多的互動關係,比如有小黃星,打開QQ的聊天窗口,有你最近發表的帖子,你最近上傳的照片,都可以看到,這個是相互拉動的關係,然後能夠通過這個手段把它做起來,也不需要投放很大的廣告,也不需要怎麼樣。

像沒有,還沒有做的太好的,那比如說像搜索,搜索這一塊其實體驗是,實現它的體驗是很複雜的,它不完全是一個界面,還有你交互方面的問題,而是說你提供的搜索質量,是不是第一條搜索結果就是用戶想要的,這個體驗是需要很長時間積累的。百度和Google在這方面的技術積累是需要花很長時間去追的,那麼技術方面我覺得還OK,因為能夠支撐這麼多用戶基本上沒什麼問題;第三個就是把它做大的問題,那麼在做大的方面,其實搜索跟騰訊的其他業務沒有那麼強的關聯性。

比如說我們現在用QQ再加上用QZONE,其實QZONE相當是QQ的一個人自己的Riched Profile這種概念,那麼原來你沒有一個Profile可以沉澱你很多東西,現在有了,而且現在用戶可以隨時的去關注你這個地方,其實它們兩個是形成一個互補的關係,一個是即時的溝通,另外一個是沉澱還有Profile的一個東西。那麼搜索跟整個QQ的社區是比較脫節的,所以我們去拉動搜索的時候,就會稍微轉換率就沒有拉動QZONE那麼高,所以這方面是會遭受一點障礙的,所以我們做搜索相對來說就難一些。

對,這兩個一個很好的案例。那麼就是在互聯網行業的話對於一個產品,在它的完美性和在它的上市發佈時間之間,如何應該進行平衡,能不能舉個案例。

我覺得沒有什麼做到完美才上市,你說的上市是公司上市還是?

不,產品的發布。

產品上市,其實沒有什麼平衡,倒是有一些方法,比如說​​現在流行一種叫做MVP,就是最小可用產品的概念。有一家做化學醫藥方面,做標籤方面的一個公司,在美國,然後他每做一個產品它之前先做一個主頁,就是這個產品的介紹,那麼寫的跟真的一樣,什麼特性、價格,等著你來買,真正有人去點了標籤之後它才生產。在驗證市場之前,它都不生產的。互聯網,它是一個傳統企業,但它用了互聯網的方法來實現這一系列的過程,其實互聯網的公司做這方面也做的挺多的。

比如我們先做一個東西,然後就丟一個視頻上去,讓用戶來看,那麼感不感興趣,或者我們做了一個小範圍的用戶測試,就像遊戲這種,內測、公測這種概念。就你只要不要把它放的太大,讓所有人都知道你這個東西很爛,你在一個小的範圍之內把它改進好,然後再擴大範圍,再滿足更多用戶需求,然後再擴大範圍,基本上這樣一種手段可以達到這兩者之間的平衡。

漸進式的?

對。

那麼在騰訊內部,產品經理處於一個什麼樣的地位?其他部分的職能經理是如何協作的?

我覺得騰訊內部產品經理和技術這方面的經理,或者是​​技術的Team Lead,還是處於一種權利鬥爭之下的平衡,或者權利爭奪之下的平衡,因為原來很多公司都是沒有產品經理的,包括​​騰訊。騰訊在剛創始的時候那幾年是沒有產品經理的,反正人也不多,大家互相說什麼算什麼,這個時候技術就是成為比較主導的因素,因為技術它自己有很多想法,它能做很多東西,然後一直往下做就行了,後來​​發現當你一個東西做到很複雜之後,你要考慮到我們前面講的這種用戶體驗,然後還有運營方面的東西,還有怎麼樣去把它可以做大做強。考慮這麼多因素的時候,技術經理會覺得分身乏術這種感覺,又要考慮這個,又要考慮那個,兩個同時考慮基本上就精神分裂了,需要有產品經理來切入。

但是技術經理經過這麼長時間全力的積累,不太願意把這個產品方向的主導權交給產品經理,因為他覺得交給那個人,這是一個新人,對整個公司的文化來講,產品經理是一個新的角色。這個中間移交接力棒是有一個過程的,不是那麼順利,是要經過相互磨合,相互信任,那麼現在應該是處於一種互相爭奪,然後在這個過程中處於一種平衡,就是大家會有很多爭論,技術的Leader會說你做這個到底行不行,你給我一些證明怎麼怎麼樣,然後產品經理會說你聽我的,我這個是經過設計,經過怎麼樣,你不要成天老挑戰我,這樣我們還做不做事情。其中還有一個項目經理的角色,項目經理他會起到一個項目的協調和推動管理的過程,他有的時候會來協調產品經理和技術經理之間的一些紛爭,然後讓整個東西能夠在項目的周期之內逐步的去推進,其實這三個角色是比較核心的方面,會推動整個產品去往前走。

最終的決定權在項目經理這兒?

也不在,最終的決定權一般在更上一層,就是他們三層在上面一層的部門經理。如果有一些紛爭,是大家平等的討論解決不了的,實在是有很嚴重的分歧,沒有辦法互相說服,就上升到部門經理這一層。

那麼作為一個產品經理有沒有聽說過像現在討論的很激烈的一些敏捷開發的方法,你認為產品經理和敏捷之間有沒有什麼關係?

我覺得很大關係,你的產品敏不敏捷,很多時候技術是很主導的,因為敏捷的方法主要還是技術人員來實現的。但是產品經理也應該有這方面的思維,而且產品有自己一些敏捷的概念,比如我們前面講的最小可用產品,或者是一些怎麼樣去灰度,去測試、放亮這種疊迭,其實這種方法跟技術的方法會稍微有點不同,就顯得更產品化一點,敏捷其實可以分成從產品思維上面的敏捷,還有從技術實現方面的敏捷,這兩個角度來講。其實產品經理還是扮演很重要的角色,他要去推動產品層面的敏捷,然後要和技術層面的敏捷相協調,兩個方面保持一致。我認為敏捷是必須的,在今天的互聯網是必須的,你不可能做一個東西悶著頭,閉門造車,做了一年兩年,然後放出去給用戶用,發現市場已經過去了,或者用戶根本就不接受那個東西,這個大家是承受不起的。

特別是在互聯網領域?

對,特別是在互聯網領域,因為其他人都很敏捷,他們都很快地去發布產品,即便不成熟。

那我們中國的互聯網產品很多也是說句好聽的話,就是藉鑑歐美的網站,互聯網產品,這次團購網站成風體現的非常的明顯,你對這種現像是怎麼看的,另外產品經理在創新和借鑒、學習之間應該如何平衡?

我覺得首先存在即合理,因為外國人他們最早發明互聯網,美國發明的,他們發明了之後,最早使用互聯網,在使用的過程中,最早暴露他們的很多用戶需求,他們要溝通,他們要社交,他們要購物,所以這樣子很多產品模式都是他們發明的,這個是沒有辦法的。我們在這麼多年以來,還是一直處於一個追趕的態勢,其實我們在很多方面也都是一樣的,比如說汽車,我們很多汽車款型都是直接抄的人家美國的汽車或者日本的汽車。這樣的前提之下,其實我們還是有很多東西可以做的,我首先認為,這種過渡追求創新是不對的,那麼有一個說法叫做NIIH綜合症,Not Invented Here Syndrome,就不是在這裡發明的,我就不用,不是我自己發明的,我就不用,我必須要全部是我自己發明的,這種思維會害死很多人的。

我懷疑是某種應試教育引起來的,因為大家都不允許作弊,我要自己做,這樣代表我實力怎麼樣,其實這個是不對的,世界上的這種思想,是應該相互交流相互促進的,如果每個人都要有原生的想法,他能夠去做,那我們這個世界這麼多人,每個人都重新活,相當於,不能把大家的大腦裡邊知識和智慧有效的利用起來,這個是一個極大的浪費。而且世界上它既然有專利,還有專利之外的東西,專利之外的東西你是可以隨便用的,專利你是不能用的,這個就說明有一些東西你不能碰,有一些東西是鼓勵你去用的,包括我們的互聯網也是。

它甚至連,比如說你打開網頁,可以右鍵查看網面原代碼,在他設計的時候,它就考慮了這一點,他就希望大家都能夠相互借鑒,能夠迅速的把互聯網的信息文化建立起來,然後把人們之間的溝通還有學習促進起來。所以說,我認為過渡的去追求原創創新這個是不對的,但是一窩蜂的去抄某一個東西,這個是有一點盲目,你要想好,你這個做了之後到底有沒有壁壘,為什麼你做別人也做,最終你能勝出,不要太過於看到一個想法,就覺得反正付出也不大,就去做吧,那會走一些彎路,我覺得要想的比較清楚。

通常大家會認為,如果說你這個產品是創新性的,可能你對這個社會,對這個世界做出了貢獻,你可能是抄襲的,名聲上不是非常好,你怎麼認可這種說法?

我覺得其實在你就說抄襲也好,借鑒也好,你做出來一個新的產品,這個產品多多少少和原來的不一樣的,總會有一些區別,比如原來人家那個是英文版,你現在做的是中文版,你即便做了一個漢化的工作,你也是服務了更多不太懂英文的那些中文用戶。那麼今天我們其實看到QQ,再去看ICQ,或者再去看MSN,其實是完全不一樣的產品。如果說iPhone他可以說是重新發明了手機的話,我們今天把QQ拿出來,就假設沒有QQ中間這麼多灰度去升級的過程,直接把今天的QQ拿出來,也可以說重新發明了IM,它是一個完全不一樣的IM。在這個過程中我認為,還是應該看到其中可以由很多的創新點,有很多去服務其他人,把事情做得更好的這一點。大家你是可以做同樣的事情,但是你可以改進到自己不同的方面,去服務到不同的用戶群,然後創造不同的用戶價值,我是這樣看這個問題的。

那對於其他那些我們互聯網行業的產品經理,他們一定要去具備很多方面的知識,你能不能作為一個有經驗的產品經理,給大家推荐一些書籍或者網站,希望成為產品經理的人可以從中做借鑒?

有兩本,一本是我寫的,叫《結網》,另外一本是阿里巴巴蘇杰寫的,叫《人人都是產品經理》 ,我覺得這兩本書是挺面向中國互聯網產品經理的,是挺中國的,而且也算是挺符合中國互聯網市場的,如果有興趣做產品經理的話,可以先從這兩本書開始。像其他的書籍呢這兩本書的後面,在最後推薦的部分,都有推薦很多,我的《結網》裡邊也推薦了很多本,然後蘇杰那個也推薦了一大堆,順著這個線索,他有點像是HAO123這種導航網站的概念,就是你看到這個網站,然後其實他裡邊還有很多分類,你可以去細分下面的東西,可以去研究某一塊深入下去,我覺得從這兩本入手OK的,然後至於其他的書籍在這兩本里面已經有了挺大量的,或者可以說是足夠的推薦。

你平時都是看那一些網站來獲得一些比較好的創意,產品的創意?

我覺得從我自己主動看網站來獲得創意其實比較少,我其實主要靠朋友推薦,因為相對來說他們覺得我來去驗證一個概念,去分析一下會顯得比較靠譜一些,有什麼新的東西都願意給我,那麼一方面就是QQ群,或者是在QQ上直接就發給我,另外一方面在微博什麼之類的,最近出來這個你看這個怎麼樣,有沒有戲,或者說他想做一個什麼東西,這個行不行。我覺得對我來說這種Push的東西挺多的,自己主動去看挺少的。如果去看的話,去訂閱一些什麼Cnbeta或者是像外國的一些TechCrunch,這些一些在GoogleReader裡邊定位一下,可以去看到新東西,這個方面一定用好的高效的信息獲取工具挺重要的。

那麼做了產品經理這麼多年,你最深的感受是什麼?

我覺得做產品經理的確是可以改變世界了,像傳統行業你做一個實物東西,比如說你即便是做了一個聽不清,做了一個夾子,那它也是有要去鋪貨的過程,怎麼樣去運到各個地方去,然後這個過程可能還是挺辛苦的,你還要跟超市去談,還要怎麼樣啊,才能夠去送到用戶的手裡,改變那些人的生活。但是互聯不一樣,你只要部署好你的用品,然後一夜之間就可以傳遍整個世界,讓所有人都可以享受到你提供的服務,或者你創造的一些新的用戶價值,這個方面給人的震撼還是挺大的。

比如我有個小的私人網站叫糗事百科,然後很多人每天在上面看一些糗事,然後能夠開心,然後有人反饋說,這個正好是那一段時間是失業加失戀挺低落的,然後每天看看糗事,心情稍微能陽光一點。然後還有一些病人,他有病,他在病床上,現在也乾不了什麼別的,每天能拿著手機看看糗事,然後度過愉快的幾分鐘,平時挺多時間還是挺痛苦的,要輸液,吃藥,我覺得這個能夠幫助到這些人,真的是感覺到為這個世界,為這個社會做了很多東西。

為這個社會增加一點快樂也是很重要的?

嗯。

那最後一個問題就是能否為那些希望在互聯網行業創業,因為現在創業的人員非常多,給他們指條路,說明哪些具體的方向或者領域是最有可能成功的?

從現在來看,我覺得做平台的成功概率可能會低一些。這個平台還是幾年才冒出來一個,不是說隨時想做都能做的起來,像IM平台,然後搜索平台,然後SNS平台,這個都是有一定的時間差的,而且有很長時間的積累才慢慢做起來的,這個過程也挺長的。而且中國現在的創業環境也不是很好,一個團隊可能做個一年多,如果看不到盈利,又有生存方面的壓力,可能就會解散掉,所以我覺得創業團隊不妨嘗試一些更細分的領域,同時是更能看到現金流的領域,比如說做像網頁遊戲這種,或者像休閒小遊戲,或者是近似於遊戲的娛樂產品,比如桌面寵物甚麼之類的這種,它能夠獲得現金流,你能夠通過一些廣告的投放,比如說投放了一萬塊錢的廣告,它能帶來五萬塊錢的收入,中間的四萬塊錢可以給團隊有一些生活方面的照顧,你整個有了一個比較好的生存環境以後再去做大,我覺得這個是適合挺多中國的小的團隊或者是小的創業者。

如果沒有太雄厚背景的話;然後另外一個方面,做一些很細分的東西,或者是說不要用太功利的眼光來看待一個事情,就像糗事百科這樣網站。其實今天我來看它有點像個公益網站這種,也不指望它盈利。但是我希望它能夠為很多人繼續的持續的帶來很多快樂。那麼從這個角度出發,你做一些事情你的心態會平穩一些,你也不一定要全職來做這個事情,如果可能的話,公司也允許的話,兼職來做也可以,在這個過程中,你可以獲得很多產品方面的感悟,也可以幫助到很多人,也有可能它有一天能夠帶來商業模式,或者能夠成為平台,這個也是說不定的,所以我覺得心態也是挺重要的一個事情。

然後不要太急於做一個大的平台,不要太急於有很大規模的盈利,你要鎖定好自己的目標。如果你要做大的平台,你可能會短時間內面臨很多的壓力,也不能盈利。如果你是專心做一個小東西,做出來之後,它的盈利的這個是比較容易預估的,整個盈利規模。這個你的整個團隊的心態就會比較平穩,就要用合適的心態去做合適的事情,這個挺重要的。

好,感謝王堅接受我們的採訪。

不客氣。

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