新浪微博誕生記(附新浪微博第一版設計圖珍藏版)

2009年5月,新浪管理委員會成員還有一些高級主管,到成都開例行的戰略會議。這種會議每年一次到兩次,各部門都會到,討論公司戰略問題。新浪副總裁、微博事業部總經理彭少彬記得2009年5月和10月開了兩次這樣的會,他回憶說,那次會議上是曹國偉和新浪CFO余正鈞第一次提出做微博產品的想法。

彭少彬說:“當時也沒有明確說一定要做微博,而是因為新浪一直在投資做互動類的產品。其實不論國內國外,都已經有一些非常清晰的路線,但怎樣利用新浪自身的優勢去做,才是當時戰略討論的一個關鍵。”當時曹國偉和余正鈞提出的思路是怎樣把新浪的優勢更好地體現出來,他們認為微博雖然不同於SNS,但Twitter本身俱有媒體特性,這一點上和新浪的基因是一致的。

彭少彬的回憶也得到了新浪副總裁、無線事業部總經理王高飛的確認,“當時我們就認為微博和新浪的基因其實正好搭上了”。王高飛及許多新浪高層至今都認為,“連接網頁的Google和連接人的Facebook是互聯網的兩大基礎設施,是'道'的層面,而Twitter是'術'的層面”。但新浪必須找到一個適合自己的切入點——這就要搭上自己的基因。只要搭上了媒體的基因,“我們敢說在中國我們做不好,也不可能有別人能做好,因為我們就是做這個的”,王高飛肯定地說。

曹國偉也不是一步就想到要往Twitter這條路走的。就像王高飛說的,新浪高層都意識到大方向其實是Facebook,但新浪當時不具備做大型SNS的技術和產品能力,所以中間肯定會有一些探索和波折。

2009年決定做微博的時候,新浪當時已經做了應用比較豐富的SNS——新浪“朋友”。但這個到現在都很少有人知道的應用最終被曹國偉停掉了,連團隊“推一推再決定”的動議都沒同意。王高飛事後對記者說,“'朋友'一開始就是Facebook路線, 後來曹國偉一直讓改,改到最後已經有點接近微博的形態,類似於把Facebook的mini-fe

ed功能單獨拿出來做,傳遞名人的動態消息。但由於它不具備內容的承載性,他覺得這條路很難走通”。

最後曹國偉決定不推“朋友”產品。 “要知道在新浪這種比較大的互聯網公司裡,做出來了一款產品最後不上也是蠻少見的。”王高飛說。據一些離開新浪的員工的記錄顯示,2008年下半年,當時互動社區事業部總經理霍亮的團隊最多的時候調集了新浪各大部門80%的工程師和美術設計師來做新浪“朋友”,應該算不小的人力投入。最後不上,相信從曹國偉到一些高層也都是有壓力的,而中層自然也有不少不理解的聲音。

很難說今天的新浪是從哪一天開始轉折的。如果從決定做微博算起,那已經是2009年7月。經過一個多月的調研分析,管理層明確了目標,下決心要做微博這個產品,由兩年前進入新浪、時任桌面產品事業部主管的彭少彬主持開發。

隨後,互動社區事業部和桌面產品事業部合併,集中資源開發微博產品,不久互動社區事業部總經理霍亮離職。今年10月彭少彬被任命為新浪副總裁、微博事業部總經理。無線、運營兩大部門積極配合微博事業部的工作,三部門負責人,包括新浪執行副總裁、新浪網總編輯陳彤、王高飛和彭少彬經常一起開會,彭少彬扮演協調者的角色,主動召集大家。不過從曹國偉的言語中我們可以看出,微博的總負責實際上是曹國偉本人,他對《商業價值》記者說,“負責微博的只有一個部門,我是總負責人。”

完美的時機。

在新浪內部人的感覺中,這一次的大蛻變可能並沒有特別明確的起始時間點,因為不同位置的人意識到蛻變開始的時間點並不一樣。曹國偉認為現在的局面是從2006年他出任CEO以來,成立互動社區事業部開始的。而陳彤、王高飛和彭少彬等新浪高管,可能由於各自分管的領域或專業視角不同而略有差異——他們有的認為是從名人博客開始的,有的認為是從未推廣的SNS產品新浪“朋友”開始的,還有的認為是從2009年5月的成都戰略會決定做微博開始的。

但是,2009年8月28開始內測的新浪微博的確趕上了一個中國互聯網時代更迭中的絕佳時機。那個時間點正好是一個空白:飯否、嘰歪、嘀咕等微博監管上遇到問題;搜狐當時走在SNS的路上,並未看好微博客路線——這並不奇怪,因為新浪都在擔心微博可能只是一個有點小的機會;當時騰訊的微博產品“滔滔”幾乎停滯。就在別家猶豫拿掉這個產品,或者只是作為自身平台的一個功能存在時,新浪做了一個大膽的決定,也抓了一個空檔。

顯然,時機的到來總是有偶然性的,但那前前後後的經驗積累、產品試錯、團隊和文化建設、對商業模式的理解,才是決定變革成功的必然因素。

新浪的媒體基因無疑在抓住微博機會的過程中給新浪“正確的前三步”打了底。新浪一直是中國互聯網媒介通道的引領者,而整個互聯網新技術的普及實際上在重構中國社會信息傳播的鏈條,新浪客觀上在此過程中扮演了重要角色。媒介形態的變化首先體現在新浪自身的博客產品上,比如逐漸多起來的博客內容上到新浪門戶首頁,越來越多的爆炸性消息來自社會化媒體。陳彤的“後門戶時代”論也是基於此,即強調新浪必然要在媒介形態從割裂向社會化演進過程中做出自己的探索和嘗試。只是陳彤講出“後門戶時代”的時候,新浪已然找到了一條適合自己的道路。

新浪的探索從2006年曹國偉上任CEO就開始了。王高飛回憶,當時曹國偉做了一個在新浪內部來說有點大的動作,即把博客從運營部剝離出來,放到新成立的互動社區事業部。眾所周知,當時博客是通過運營部的編輯們一個個拉名人開博,一步步推起來的,是新浪頗有社會影響力的產品。但曹國偉和陳彤其實都認識到博客的Web2.0本質——博客不僅是私人的,也是公共媒體。博客上的發言會通過網絡傳播造成巨大社會影響力,博客其實是社會化媒體的組成部件。

但當時的剝離還是在新浪內部多少造成一些震動和混亂,畢竟剛剛成立的互動社區事業部沒有什麼主打產品,而博客這一重要資源的導入才讓這一部門變得有名有實。接下來做的事情是在互動社區事業部做試驗,“保留節目”當然是給新納入該部門的博客產品升級一些互動功能,也包括原有的一些桌面互聯網產品,比如播客、郵箱等的改進。更重要的是一系列創新節目在這裡開始探索,比如後來被放棄的新浪“朋友”。

“朋友”雖未被大眾用戶熟知,但新浪互動社區事業部也是曹國偉重點進行的一次探索。只不過當2009年初,研發部門將集中了相冊、視頻分享等幾乎所有SNS網站功能的產品設計方案放在曹國偉面前時,他最終選擇了放棄。在他看來,互聯網產品一定要是一個區隔明確和簡單就能滿足用戶需求的東西,這樣的產品“才能真正成為一個傳播力很強的、能發展起來的東西”。可是不得不承認,在當時新浪在技術和產品方面的能力並不具備特別的優勢。

新浪“朋友”不是新浪內部第一個停掉的產品,所不同的是,以前都是經過了推廣,後來發展勢頭不好自然被邊緣化的。而“朋友”是曹國偉上任後主導的一個SNS方向的嘗試,最終也是曹國偉決定“不要推廣,直接放棄”的一個產品。

但新浪“朋友”建立的以人為中心的產品基礎並沒有被放棄。 “沒有新浪'朋友',微博也不可能不到兩個月就上線。”王高飛說。這也成就了一個不同於美國Twitter的、中國本地化的微博產品。和前者最大的不同是,新浪微博的底層是基於SNS模式的關係底層,通過轉發的信息可以追踪到每一個轉發的用戶,Twitter卻是通過複製粘貼加“RT”標籤轉發,追踪用戶存在困難。這點無疑給新浪微博增加了更大的社交網絡的附加值,微博的成功也一下子改變了“人們從來不登錄賬戶看新浪”的習慣,算是新浪“朋友”SNS試錯的一個情理之中、意料之外的收穫。

一個公司的所有嘗試最終都要通過商業模式的建立來實現,新浪也不例外。新浪的黃金廣告位永遠不夠,每季度上億美元的收入中有8000多萬美元來自廣告收入,絕大部分是傳統網頁展示的品牌廣告。過度依賴這種收入模式便是新浪傳統門戶模式最明顯的問題。它一方面說明新浪的門戶品牌優勢,一方面也說明作為資訊門戶的新聞模式勢必要遵循上述路徑演進。新浪進入“後門戶時代”只是個時間早晚問題,而不是進或不進的問題。而當技術產品都已具備條件,又找到符合自身基因、能輕車熟路操作的切入點時,整個商業模式的構架條件實際上就差強有力的團隊了。

重新認識新浪

在任何一家公司商業模式重構的大蛻變過程中,“天時、地利、人和”缺一不可。在這場曹國偉推動的“新”新浪變革中,處理好人的問題也是關鍵的一環。不過這裡對人的問題的理解不能只局限在MBO(管理層收購),也包括人才調配等人力資源問題。

最近幾年在新浪工作過的員工都知道,論壇部調整、CTO更換、互動社區事業部和桌面事業部合併等都產生過人事震盪,彭少彬也只在新浪工作了兩年多。曹國偉主導的數次SNS探索都在部門之間和人力資源層面造成過某種混亂,但這是任何公司的大蛻變不得不經歷的陣痛。

但外界顯然更喜歡談論新浪的MBO。曹國偉認為,新浪並不是一家依靠人治而成功的公司,任何公司的成功一定是商業模式的成功。 2009年9月,新浪先是宣布和分眾傳媒合併,接著是曹國偉主導新浪增發560萬股普通股,由曹國偉和其他新浪高管共籌集1.8億美元收購新浪9.41%的股權,曹國偉本人從職業經理人變身為新浪個人大股東。曹國偉當時在接受有關媒體採訪時說過,“江南春增持公司股份的想法給了我一些啟發”,這個啟發是“也許換個角色會不一樣”。但可能也僅僅是啟發,因為當時分眾公司的境況和新浪並不一樣。

MBO在內部環境的確解決了一家公司從股東到代理人、從決策到行動、從業績到激勵的問題,但並非靈丹妙藥。如果沒有產業環境、產品佈局和管理團隊的配合,也就不會有新浪後來幾步的勝利。 MBO是走對的一步,但放在最終商業模式變革的視角下,只是其中的一環。曹國偉曾在MBO後對媒體說,一家公司是否是創始人主導,“會帶來文化的不同,但它不是一個公司成敗的決定因素。從結果上看,一個公司的發展,​​不單是由機制、創始人決定的,而更是由它選擇的模式決定的。模式非常好且進入的時機對,機制和人差一點,公司照樣可以很成功”。上市10年的新浪已經從一家投資人主導的公司蛻變為商業模式主導的公司,而曹國偉謙虛而謹慎地將自己的角色置於這個公司的模式之內,而不是之外。

至此,新浪大變革的“天時、地利、人和”都已確定,就欠東風——而東風也許就是2009年5-8月的空檔期。這裡面肯定有運氣的因素,不過,最關鍵的是長期遭遇商業模式運行瓶頸的新浪,此時從機製到模式再到產品已經調整到位,所以才開始歷史上第二次大的蛻變。

今天回頭去看,我們不妨對比一下新浪的變化:5年前的“老”新浪問自己的是“該賺的錢我都賺到沒有”,因為它已經找到了自己的商業模式;而今天的“新”新浪開始問自己“什麼錢是我應該賺的”,可能還要加一個“什麼是留給別人賺的”。這正是商業模式重構的開始。

5年前,你問新浪它的競爭對手是誰,它一定會說是搜狐、網易;今天再問新浪,可能就變成了騰訊的社區、人人網和開心網等。 5年前,新浪憑藉一己之力建立了中文互聯網世界的第一大門戶;而今天,新浪則提供給用戶越來越多生產、傳播內容的工具,並吸引第三方打造開放平台。

5年前,新浪的黃金廣告位不夠,二三級頁面賣不動,今天也未根本改變;但未來兩年,新浪一定是按效果付費,是一個不同頁面和產品都應該能夠提供精準營銷數據的平台。

一句話:5年前,新浪把握賺錢機會;今天的新浪打造核心能力,投資未來。

我們也由此應該對新浪有一些重新的認識:

首先,四五年前的新浪並不是沒有重視Web 2.0,而是新浪那時候自己不具備做大Web 2.0產品所必須具備的一些核心能力。新浪博客的名人策略被認為是把2.0產品1.0化來做,這是新浪當時唯一的選擇,現在看來這點對認識新浪微博開頭的一兩步非常重要。

其次,我們對曹國偉這個人也要重新認識。曹國偉其實並不像他給外界的CFO出身的CEO印像那樣,他其實是一個對產品、運營和媒體都有完整理解的人,他也有對網絡產品偏執的一面。其實這背後反映的更重要的問題是,成功的變革往往不是一開始就計劃好的,總是許多人相機抉擇的結果,這裡唯一的原動力,是企業家精神。

來源:http://qing.sina.com.cn/1686914722/648c46a23300004m.html ?retcode=0

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