「線上行銷對線下行動效果的監測」（很精彩的文章，強烈推薦）中提到了「離線通」這個服務。大致瞭解一下離線通的產品思路。從所謂的產品戰略來看，此產品應該算是一個典型的跨界創新產品。對專業的話務中心服務提供者來說，此產品的話務中心部分實現其實很簡單（尤其是對於合力金橋 、訊鳥 這樣的SaaS供應商），但對於與互聯網結合的部分（例如網路行銷）就不是這些公司所擅長的。而對於一堆以網路行銷為產品核心的互聯網公司而言，互聯網部分倒不是大問題，但話務中心部分的技術是一個大問題。離線通的定位剛好結合了這兩部分的空白。
整體而言，「離線通」這個產品可以算是有點一個互聯網基因的產品。 什麼才算是互聯網基因的產品呢？個人覺得是互聯網精神的核心是：自由、開放、共用、創新，與此對應互聯網產品的基因是：使用者為中心、開放、軟體作為服務（不單純只是架設個網站就當SaaS，還包括持續的精細化運營等）、持續創新。
合力金橋 、訊鳥 這樣的SaaS供應商基本上是從以前做話務中心產品或系統集成專案轉型過來的，雖然也貼上了SaaS的標籤，也算是互聯網企業了，但產品運營上更像傳統電信運營商的運營而非互聯網產品的運營：找個能夠賺錢的業務，然後只需要保證所提供的基礎服務7×24小時的可用即可，諸如使用者為中心、開放性、精細化的產品運營、持續創新等倒不是很關注。
其實這些公司有很多地方能夠做得更好，例如：
使用者為中心：使用SaaS模式話務中心服務的中小企業大部分是開展電子商務的企業，這些企業對話務中心（不單純只是電話，還包括web、mail、IM、SMS等多媒體管道）與網路行銷、線下行銷手段的整合有著迫切的需求（例如對「線上行銷對線下行動效果的監測」），當然還有諸如與百度競價&谷歌競價資料整合、與電子商務系統集成、基於互聯網的客戶關係管理等等。如果以使用者為中心，從使用者視角來看一下實際需求，很容易想到這些功能，對這些公司而言在技術上也毫無難度，但正是這些一點一滴的持續創新（或者當下時尚的「微創新」）決定了平臺競爭力。
開放性：其實在這個領域有個現成的榜樣可供山寨：Salesforce。像CRM、話務中心這樣的產品指望單純依靠自建平臺並提供所有功能很難滿足眾多企業千奇百怪的需求，像Salesforce一樣開放平臺「platform as a service」 (PaaS)是最為明智的策略，只可惜中國的SaaS廠商們只學會了SaaS這個詞，並沒有學會SaaS後面的開放平臺的思路。像「離線通」提供CRM資料整合功能也算是開放性的第一步，儘管是面臨話務中心為主導地位無奈的決定。只不過只要秉承互聯網的精神，通過開放平臺來改變遊戲規則，後來者一定能夠在眾多仍然封閉的競爭者中脫穎而出。
一些思考：
1、成功產品的基因的核心還是在於公司的基因：每一個公司都有其獨有的文化基因，尤其是對於那些被已有的成功光環籠罩的企業，原有的成功反而會成為其創新的最大阻力，這也是為何微軟一直在互聯網不得其法的原因。要從已有成功的業務中孵化出互聯網產品，首先應當從改變公司的基因，否則即使有個別成功的產品誕生也很難有成長的土壤。一個互聯網的產品的運營必然要涉及公司從銷售、市場行銷、產品、研發、運營、財務、人力等各方面環節，公司的基因沒有改變，最終產品的創新只會在官僚流程中消磨掉。再讀格魯夫在《只有偏執狂才能生存》中關於「戰略轉捩點」、「10倍速變化理論」的闡述仍然精闢。格魯夫總結他自己在轉折時期的領導行為，有兩點感受：首先是放下架子，承認自己對新業務的無知，到處請教。其次是將注意力和精力都花到最重要的產業上。
2、線上與線下的結合，傳統行業與互聯網行業的結合（所謂的滑鼠+水泥）蘊藏著巨大的機會，尤其是那些高效利用互聯網，同時深入瞭解行業需求的。互聯網為後來者通過改變遊戲規則的顛覆性創新提供了條件，前提是能夠從戰略上真正貫徹互聯網「自由、開放、共用、創新」的精神，否則互聯網只是一門誰都可以利用的工具而已。因此傳統企業要開展電子商務首先應當轉化思維模式，從互聯網精神學起。
3、所謂「文如其人」，每一個能夠稱之為優秀乃至卓越的互聯網產品後面是一個個有生命力的產品人員，產品要具有生命力就必須具有一種人性化的精神，這種產品精神是這些人所信仰和所堅持思想的外在反映，這也正是互聯網產品的基因。偉大的互聯網產品後面必然有偉大的人性在支撐。這也是為何中國當下無法誕生偉大的互聯網產品原因所在，一個浮躁的社會、一個扭曲了人性的制度、一個沒有信仰的民族只能夠造出一堆堆的精神垃圾並自詡為「xx代表」。
4、創新來自專心、專注、專業。不管是所謂的「微創新」還是「顛覆性創新」，創新必須基於對於行業及使用者需求深刻的瞭解，而這需要聚焦于自己所擅長的領域裡面。
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