微軟產品組裡的十一類人

第一種是產品規劃人員。 產品規劃人員主要任務是調查,包括調查你的競爭對手,客戶,以及其他市場需求。產品規劃的過程是定義產品的過程。他們通常會做很多研究,通過跟踪市場用戶,做市場調查,看行業的報告,從​​而確定產品三到五年的發展規劃。其實作為產品規劃人員最重要的一點,就是要有前瞻性。不僅僅是能看到現在市場是什麼樣的,而更要能看到三到五年以後會是什麼樣的。

我們可以看到微軟好多產品,都有一種說法叫”version 3.0”,可能在1.0, 2.0時不是很好,有可能是功能的問題,也有可能是超前於市場的緣故,像Windows,做出來時候,無論從硬件或者軟件應用程序來看,都沒有市場,但是通過不斷的改進,到3.0時就取得了很大的成功。從這一點看,產品規劃人員是非常重要的。

第二類人是產品管理人員。某種程度上有點類似於做傳統的市場人員,但是也不是完全相同。他們主要任務是把產品推向市場。包括決定產品的定位、包裝。最重要一點是向用戶傳達一個什麼信息。也就是用戶為什麼買你的產品,或者升級到你的產品。很多人說微軟的產品除了質量好外,市場也做得好。象IE就是一個很好市場運作的例子。

比如,IE最初的用戶定位,不是試圖讓Netscape已有的用戶轉到IE上,從來沒有這麼做過.而是面向新的Internet用戶。這就是用戶定位很清楚。此外,對IE不同版本,開發側重點不一樣,就需要用一條簡單的信息告訴用戶,這個版本比其他版本有什麼好處。這些都是產品管理人員要做的。

下一個角色是程序管理,我們以前叫項目管理,但是上次我在上海講的時候,學員說,他們說國內項目經理做的事情很不一樣,所以這裡我就叫程序管理。有時候我可能會交換著用。

在微軟,程序管理主要是做產品,在適當的時候推出適當的產品。他碰到的最主要困難就是如何保持控制。適當時候意味著你必須控制好產品的發布日程,不能有延誤。大家知道產品過程中不確定的就是人為因素,這個發布日期控制好,這是很困難的。還有要做出正確的取捨。有些時候你會在發布日期和新的特性之間需要做出取捨,或者是不是採取新的技術,用新的工具、算法什麼是不是必要,我們是不是需要去做,做什麼和不做什麼之間,做出取捨,從而控制產品的特性並使其能滿足市場需求。程序管理人員需要衡量做這些事情的危險性,需要衡量得特別清楚。

這三類人員把關整個產品的策劃,推向市場,以及產品開發過程控制基本上定下來了,可以是說最關鍵的。

剩下的有產品設計,主要是做產品的用戶界面或者可視化方面的設計。這些人一般人都有設計方面的背景。象微軟的產品,以前對用戶界面設計或者用戶交互方面側重不是很多,因為傳統PC,早期只是專業人員的工具。但現在越來越向消費者、初用者方向發展,那麼對於界面設計要求越來越高。公司在這方面投入了很大的人力。我不知道大家都看到新的Windows XP、或者像“MSN explorer”沒有,這些產品和傳統的產品相比,外觀,包括用戶使用方式。都是完全不一樣的,更注重的是一種整體的體驗,經歷。

產品設計還有一個重要的工作,就是保證產品所有可視部分保持一致。不同的模塊或者不同的特性可能由不同的人員開發,如何保證可視部分看起來一樣,使用戶不至於在一個產品使用時突然覺得不是同一個公司的產品,這就取決於產品設計人員。

第五種人員是產品可用性評估工程師,他們主要做的是保證產品可用,易用,而且能夠容易被用戶接受。一般在產品開發的過程中或者初期,都有一些不同的原型,就是針對一些特性怎麼做,用戶怎麼交互,設計一些不同的原型,然後交由可用性評估工程師做可用性測試。從而決定最終的方案。這方面微軟一直是非常重視的。

你可能注意到在IE早期版本里,地址欄裡面並沒有“Go“按鈕,只是有一個地址欄。但是後來通過可用性測試,發現一些用戶把地址敲進去後,就在那兒等著,也不知道按回車。確實就有這樣的人。所以從5.0開始在地址蘭後加了個按鈕。用戶敲完地址以後,可以試著按一下按鈕,來連到他所需要的網頁。

下一類就是開發人員。開發人員在微軟應該是很重要的,但是我感覺相比之下,沒有像在我們國內一些企業那麼重要。開發人員主要工作,一部分是設計一些算法,對PM做出的文檔或者特性說明要提出自己的反饋。還有更重要的一塊,就是幫助PM推出產品日程,從什麼時候可以做到“beta”1、2,什麼時候可以發布。這些跟開發人員密切相關,所以又開發人員決定它的進度。除此之外,就是通常的寫代碼,編程與調試,以及後期的缺陷修復。

下一部分是測試人員。微軟對測試非常重視。測試人員在產品開發過程中要獨立完成。就是不受其他人員的影響,獨立完成測試。另外某些情況下,要作為用戶的代言人,把用戶的利益放在首位。如果你認為這個產品這樣發出去不行,就一定要堅持。當然這樣往往就引起有一些激烈的爭論,決定問題到底是要不要解決。但最終的結果是使用戶受益。

再下一類就是微軟特有的本地化人員。 這一點我想對大家目前可能不是很適用。但我們將來怎麼把我們的產品推向世界,有一個全球化的過程,也有通過本地化來滿足其它中國以外其它市場的要求的過程,所以將來肯定會有這方面的需求。還有一類人員是文檔發布,這裡麵包括網站方面的文檔,軟件裡邊的文檔,這些文檔主要是幫助用戶怎麼使用產品。還有面向開發人員的,做一些代碼示例,這是文檔發布主要的工作。我們傳統談到的開發文檔在微軟是PM來完成的,就是所有的程序經理在項目開始針對每個特性寫非常詳盡特性說明。

還有一類人是產品支持人員。這在微軟也是非常重要的,一方面微軟跟最終用戶打交道最常見的一個途徑,往往有很多用戶打電話提出這個問題,將來在下一個版本會把它解決掉。還有最重要的在微軟來說,用戶每打進一個電話都是要花錢的,實際上產品支持直接影響到公司的營業額。提供更快速更有效的用戶支持,是最重要的一個環節。

最後一個角色是運營管理,實際就是網站運營管理。大家也知道,微軟產品目前越來越多和Internet緊密集成,像我們現在做的“Hotmail”、”MSN Calendar”等產品,本身就是一個網站。運營管理角色原來是沒有的,這只是近兩三年來新發展出來的角色,在將來會越來越重要。因為你跟傳統的做所謂包裝的產品不一樣。以前你可以說我把CD做完了,產品發布了,就沒事了。

因為用戶買了產品,你已經賺錢了。實際在做連機在線服務的時候,你軟件發布僅僅是一個開始,用戶只要使用一天你都需要花錢,都會影響你整個的贏利。實際上在線管理是非常複雜的,比如“Hotmail”,現在有一億一千多萬用戶。在前端大概有五千多個服務器運行著Windows 2000,來滿足用戶登錄。後台還有許多服務器負責郵件的收發,存儲,是很複雜的一個系統,因為有底層的網絡,有硬件,還有操作系統,還有上面的你的應用程序,再加上Internet本身又是不確定的環境。怎麼把這複雜的系統管理好,是很具有挑戰性的。

因為跟傳統的應用程序是不一樣,用戶隨時可以走開。而且還有很多不確定性,像我們傳統的產品,用戶買得越多,我賺的錢越多。但是在連機的時候,用戶多有時候也可能是一個問題,就是你可能支持不了那麼多用戶。比如一下有很多人來訪問,你的網站是不是能滿足這麼多用戶訪問的需求。網站運行還往往需要提前對流量,或者對用戶數滿意做出比較精確的預​​測。運營管理在微軟會越來越重要,而同時產品的很多設計會影響到你到底能不能好好運行。所以這對其他人員也提出了新的要求。

目前基本上來說,運行管理、產品規劃、產品管理和程序管理這四類人實際上在主要推動產品的進程。其他人扮演的是一個被動的,或者專注於做具體事情的角色。但是每一個角色,都是不可或缺的。

前面我們講了微軟現在基本上有十一個工種。怎麼把這些人組織起來,能夠更有效地去投入到開發過程中呢?微軟目前基本上是一種所謂的條塊結構。在公司內部最基本的組織是一個產品單元,比如像IE就是一個產品單元組。產品單元組的管理者會有預算,有人有錢。 在每個產品單元內,在行政上按你的工作類型來劃分,像項目經理,他上面會有一個總的項目經理組長,如開發人員有一個開發組長,測試人員也同樣。這是在行政上的組織。

行政組織結構主要是為了對你的業績做出一些考核,包括將來會不會給你加工資。在做產品的時候,在每個產品單元組內,又按不同的特性劃分為各個不同的項目組,劃分的基本原則是希望由一個很精幹很小型的團隊來進行開發。因為我說了要按產品的不同特性來劃分組織,這樣就要求你在產品設計時,大的產品能分成小的模塊和小的特性,然後相互之間又沒有很大的依從關係。

因為跨組的交互或者跨組的依從關係是最難管理的。每一個團隊內基本上由項目經理,或者程序經理來領導,來負責一個特性,下面會有開發人員,也會有測試人員,基本上開發人員和測試人員的比例一般都是一比一,這樣一個組差不多十個人,是最基本的開發單元。一些跟技術有關的決定基本上是項目經理做出來的,不會有上面的人左右你的決定。這種組織結構能夠使在一些商務和技術方面很快做一些決定,同時因為每個組人少,就能使大的團隊能像小的團隊這樣很快向前移動,效率不會受到影響。

舉​​一下IE產品組為例。它在不同時期有不同的人員,人數也是不同的。最早IE1.0是幾個人,IE2.0可能是三四十個人,到IE4的時候基本上就到了300人的項目組。在300人的項目組裡面是這樣的組成,一個是產品單元經理,這因為是以產品單元為最基本單位,所以產品單元經理是大老闆。下面有五個產品規劃人員,產品經理有二十個,項目經理五十個,開發人員一百個,測試人員也有一百個,還有文檔發布,因為IE也有一些SDK,也有一些聯機的網頁和幫助文件。

文檔人員有十個人。這種人員結構也是根據產品的特性,或者你在這個版本中間你的側重點來決定的。同樣在IE產品組。在IE5.5的時候,也有300多個人,但這時候項目經理就只有15個人,比IE4五十個人要少好多,開發人員也只有40個人,因為到IE5.5的時候,基本上大的特性已穩定的,IE5.5面向最終用戶方面做的工作要少一些,主要在穩定性和性能方面做提高,另外對一些公司大企業的用戶做一些支持,所以開發人員和項目經理數目減少了,但是測試人員很多,測試人員有200人,這主要是在IE4的時候覺得少,所以在IE5的時候就組織獨立的測試隊伍進行測試。

IE產業組分為十個項目組,每個組大概有十到五十個人,基本上負責一個產品模塊,像瀏覽,或者HTML的編輯、打印。但是有一些時間一個項目經理會負責不止一個特性,甚至有一些開發人員可能他在某些方面有專長,他也需要在不同組織之間流動,所以這種組織實際上是一個動態的。

下面我們談一下微軟產品開發過程。開發過程劃分的基本原則是,希望把大的項目分為若干個里程碑式的開發週期,並在各個週期都要考慮一些冗餘,使你的開發週期變得更實際一些。通過目標描述來保證所有的人是沿著同一個方向發展。利用產品特性描述來指導開發過程。同時利用用戶的數據來決定一些特性的取捨,或者優先級的排定。加不加這個特性,不是開發人員覺得好,我就做這個東西,往往還是從用戶角度來考慮,用戶從中間有多大收益來決定。

還有更重要一點就是統一的術語。在微軟內部剛進去時也會做類似這樣的培訓,會請的各種角色做一個講座,大概需要六七個小時。其中有對很多術語、縮寫,還有對這套開發模式的介紹。從而保證所有人理解的都是統一的。這樣你才能保證無論在做事或者討論的時候,大家的理解是一樣的。

還有一點是在開發產品過程中不間斷地測試,而不是做完了到某一個階段才開始測試,因為往往那個那時候往往已經太晚了。

微軟產品開發過程分為四個階段,第一個階段是規劃階段,這個階段基本上是由產品規劃人員以及項目經理來驅動的,這個階段主要是要完成這樣一些事情:一個是目標描述。基於這個產品目標,我們已經知道了,我們需要做哪些事,做哪些特性來達到這個目標,這樣就決定了產品提供哪些的功能。然後PM就要根據這個功能來寫出相應的規範說明。

一般產品規格說明,就是傳統上說得技術文檔,基本會寫兩次,第一次寫一個簡單的,裡面列出了你這個功能或者你的特性希望達到什麼要求,跟我們整個產品的目標有哪些相關的,產品之間依從性,為什麼要做這個特性。寫完這一頁的特性描述之後,大家會坐在一起看一看,排定一個優先級別,哪些事我們先做,哪些有可能做,或者哪​​些是下一版本在做。把這個事情做完了,程序經理會寫一個更詳盡的特性說明,這是指導開發、測試整個過程的技術文檔。基本上一般都有一些模板。

在規劃階段,當所有的特性規格說明完了以後,還要製定日程進度表。這個日程進度表往往需要由開發人員的參與。看到了這些產品規範,根據你的經驗估計做這個需要多長時間,還需要打入一些冗餘,把這個做完之後,產品規劃階段就已經完成了。

產品階段完成的標誌,就是目標描述,所有特性規格說明,以及日程進度表的完成。這樣就進入第二個階段,即開發階段。因為我們自己有特性描述,已經知道做什麼。所以根據這些特性,會把這一階段,分為三到四個小的階段。基本的劃分原則是重要的或者相互依從的特性開始做,剩下的一些次重要的。會在第二或三間段做。這一間段是由開發人員去推動。

所有的開發人員開始寫代碼,對於每一個開發人員都有相應的測試人員,會把開發人員寫的代碼拿去測試。這個階段完成的標誌是所謂的特性完成,或者叫代碼完成,也就是所有的這種特性都已經開發完畢。這時就進入了下一個階段,測試階段。測試階段主要由測試人員推動。在開發階段也有測試在進行,但在測試階段進行的主要是集成的測試,象安裝,兼容性測試,性能,或者其他方面的測試。

此外通常還要發放一些“beta”版本,讓用戶去實際使用並發回反饋。這一階段會有更多的“bug”進來,但是這一階段基本上不會增加一些新的特性。這一階段結束的標誌是所謂的“零缺陷”。微軟有一些來跟踪缺陷或者叫“bug”的工具,如果從這些工具看到針對這個發布週期已經沒有任何活動的bug,這就標誌著穩定化階段已經結束。現在有一個趨勢,就是穩定化階段做得越來越長,從而更好的保證產品的質量。

到了零缺陷後,就進入了下一步的發布階段。在這一階段大家會繼續跟踪bug的狀態,直到確認這可以發布了。一般會做一個CD,或者把它發到網上。最後發布階段會由產品經理、項目經理,以及做運營管理的人來共同執行。

總結一下,微軟產品組有明確的分工及不同的角色,產品開發由四個階段組成,即規劃階段,開發階段,測試和穩定化階段以及最後的發布階段。總的原則在微軟一個是有詳細的分工和職責的劃分,通過各個人人的角色控制產品開發過程。我剛才談的四個過程,十一個角色,但是每個角色實際上並不是同步的。

比如像產品規劃人員,在第一個階段和第二個階段產品規劃人員會有一些工作,到第三個階段因為特性已經完成了,不會有新的特性,產品規劃人員已經開始做下個版本。但是產品經理會繼續做這個產品保證這個產品繼續進行。還有是客戶需求決定產品的方向和目標,往往在做一些決定時考慮的是客戶和市場,很少純粹為了技術和其他原因。最重要的是把大的項目分成若干個子項目,是漸進的,不是一次性把很大的問題解決。還有目標描述和產品特性說明,就是我們傳統文檔,這是為整個項目起到了指導作用,必須定義得很清晰,使所有人都能看到它。

最後一點,從項目一開始開始讓所有人都去介入。因為好的產品是設計出來的,不是最後開發出來的,因為前期基本上定下來以後,開發的後期是完成的階段。如果設計有缺陷,比如沒有考慮到技術支持方面的問題,後期很難做。假使再加進去對產品質量或者發布日期都有很大的影響。還有就是通過不間斷的測試來保證產品的質量。

來源:產品經理

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