編者的話/ “未來，一個電器如果不能上網，我認為就等於零。”海爾董事局主席張瑞敏在2014年海爾年會上的講話，吹響瞭這傢傳統傢電制造企業互聯網化轉型的集結號。
“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。”海爾的“三化”改革已經毫無疑問地成為瞭2014年中國制造業轉型的首例大事件。
當下，不論是蘇寧的“雲商模式”轉型，長虹的“傢庭互聯網”轉型抑或是華為的“創新基因”改造等，都是在技術變革、行業演進的大背景下的積極應對之道。正如凱文·凱利所說：“在這場互聯網革命中，傳統制造企業必須敢於走下巔峰，進入谷底，尋找重生的路徑。” 它可能意味著風險、失敗、死亡……但卻是必須選擇的路徑。“隻有退化至與眾不同，企業才能獲得新生。”
從本期開始，《中國經營報》將持續關註在轉型中積極求索的公司，研究在技術變革下的企業創新之道。我們希望與企業一同創新共進，在思考中尋求重生的機會。
一封郵件引發瞭一場行業“爭端”
“海爾來信，她不和雜志硬廣做朋友瞭。”2014年1月21日，《南都娛樂周刊》總編輯陳朝華發出微博，並貼出一張海爾的郵件截圖。郵件稱“由於我集團戰略調整，海爾及卡薩帝品牌雜志硬廣廣告媒體業務不再發生。”
此消息一出，立即在媒體圈引起軒然大波。進而引發一些媒體的對抗性交峰。“海爾是什麼廣告都不投嗎？雜志占不瞭多少份額”“建議把‘不投雜志’作為海爾微信頭像”……
隨即，海爾集團官方即在微信中回復：“這裡存在誤解，海爾不是停止雜志硬廣轉投新媒體。而是停止傳統的單向傳播的投放，轉型多對多即時優化的交互。”
而所謂的“多對多即時優化的交互”，據《中國經營報》記者通過海爾內部瞭解，即指從2013年以來，海爾啟動的一場“互聯網化”的系統變革，而“零硬廣”僅僅是海爾體系改造的一種表現而已。
無交互，不海爾。海爾董事局主席張瑞敏稱：“在海爾，無價值交互平臺的交易都不應該存在。”
小微化改造，海爾“利共體”進行時
曲桂楠，海爾凈水機利共體負責人，2013年8月，在海爾的這場內部變革中，曲桂楠通過競聘成為瞭海爾集團幾百個利共體(編者註：利共體，即海爾內部的項目經營體，是海爾的獨立經營創業型組織)項目的負責人之一。
“以前海爾凈水產業是圍繞著產品轉，為瞭賣凈水機而賣凈水機，但是誰需要這些產品，需要什麼樣的產品，並沒考慮清楚。現在，通過線上線下交互，建立各方利益的生態圈，發掘用戶的興趣點和興奮點。更有利於我們精準地進行服務和銷售。”曲桂楠表示，2013年初，他曾向海爾集團層面承諾完成1.5億元年度銷售目標，而截至2013年1至10月銷售數據，其已經實際完成1.2億元銷售，目標完成率106%。2013年預計完成銷售1.7億元，目標完成率113%。
“改變體現在兩個方面：一是線上，通過海爾水交互平臺網站日常水質話題討論，比如水的現狀是什麼、怎麼喝水才健康等，吸引用戶關註，根據水質特點，提供個性化定制產品。二是在線下，通過凈水服務人員上門檢測水質，根據用戶實際水質給出方案，結合微博、微信等新媒體和電子郵件，找到有需求的用戶群。”曲桂楠稱，自2013年9月23日，水交互平臺正式上線以來，海爾凈水交互平臺的用戶流量已經從原來的2萬實現10倍速增長。
實際上，凈水機利共體僅僅是海爾體系改革的一個縮影。據記者瞭解，從2013年，大力推行企業互聯網化改革至今，海爾內部已經形成幾百個利共體和96個小微在線項目(即利共體下面的孵化項目組織)。
而作為海爾系統改革的總設計師，張瑞敏則把它形容為3個詞：“企業平臺化、員工創客化、用戶個性化。”
打破堡壘，建立並聯生態圈
不可否認，作為傳統傢電行業的領軍企業，海爾正面臨著嚴峻的挑戰。
2013年，白電市場呈現出高開低收的現象。根據中怡康的預測數據顯示，2014年冰箱銷量或將同比下降2.0%，洗衣機銷量預計同比下降1.8%。更重要的是，新型互聯網企業的大量殺入已經對傳統傢電企業形成巨大沖擊，比如小米、樂視，以互聯網化的運作方式推出超低價電視。通過 “平臺+內容+終端+應用”的全新生態模式，打造出跨界產業鏈。
對於海爾來講，如何利用互聯網思維改造傳統管理模式？如何通過交互的方式提高自己的品牌價值？如何激發員工活力並不斷創新生產？成為必須思考的問題。
2009年，海爾就開始嘗試從制造型企業向服務型企業轉變。由原來以廠商為中心的、大規模生產的B2C模式，轉變為以消費者為中心的、柔性化生產和精準化服務的C2B模式。此後，張瑞敏又提出“人單合一”戰略，其本質是：員工有權根據市場變化自主決策，員工有權根據為用戶創造的價值自己決定收入。
2014年1月16日，在海爾內部年會，即“2014互聯網創新大會”上，張瑞敏強調，當下的企業必須接受互聯網思維的改造。
而所謂的企業互聯網思維，就是指企業的平臺化發展。“原來企業追求的是規模和范圍，現在企業自身就是一個平臺。企業平臺化的宗旨是要提高用戶體驗，也即是用戶個性化。而對於員工來講，其平臺價值體現就是要創客化。這樣一個邏輯遞進關系，也正對應瞭海爾2013年提出的‘三化改革’。”
現代管理之父德魯克說，“互聯網消除瞭距離，這是它對各行業產生的最大影響。”那麼，零距離、網絡化對企業來講又意味什麼？
“原來企業就像一個個堡壘，現在網絡化讓企業沒有瞭邊界，這是最重要的改變。”張瑞敏認為，以往企業對內面對的是員工，對外面對的是用戶。企業和用戶之間處於信息不對稱的狀態，企業千方百計地通過廣告讓用戶知道並購買產品，因為信息壟斷權在企業手裡。“但是現在，用戶得到的信息比企業還多，用戶可能知道全世界產品的情況，企業卻不一定知道。所以，你沒法僅僅通過廣告讓用戶相信你。”
對內也是如此，“過去企業對員工采取的是控制管理，企業有一個模式和規范，員工就按照這個模式來執行。但現在員工知道信息比你更快，特別是對於用戶，他是第一時間知道用戶需求的。因此，我們需要讓員工擁有自主權，發揮自身的創造力。”張瑞敏認為。
曲桂楠很願意被外界評價為海爾改革的“實踐性人物”。在開展水交互平臺前，海爾的水交互產品，一直賣得不好，但在變身交互平臺後銷售卻取得瞭較大改善。 “品牌多樣化，用戶來自全國，在這裡進行交互，你實際可以把平臺變為生態圈。”
“傳統經營模式下，企業是為自己的產品找用戶，現在則是為用戶找適合他的產品。這是本質不同，凈水交互平臺未來如何發展，仍需要更好地研究。”張瑞敏說。
三個不應該，2014海爾再進化
“沒有建造生態圈的利共體都不應該存在。” “沒有用戶全流程最佳體驗的產品就不應該生產。”“不是創客的員工都不應該存在。”在2014年的海爾戰略規劃中，張瑞敏明確給出三個不應該。對於體系內部而言，這將意味著更大的調整。
談到生態圈問題，張瑞敏認為，“就像一盆盆景，表面看起來不錯，但是它長不大。原因在於這個盆限制瞭它，它需要有人給它澆水、施肥、剪枝，一切依賴於別人，如果把盆砸碎，放到田地裡面去，他能否禁得住風雨？很難說。”
據記者瞭解，當下海爾內部還存在很多“不開放”的利共體，他們沒有建立生態圈，下一步很可能會被淘汰，“特別是像冰箱、洗衣機等原來基礎好的利共體，如何進一步放開，讓全球最好資源進來，就是他們面臨的嚴峻挑戰。”張瑞敏說。
未來是否是開放的，海爾的評價標準有兩個：一是，能否資源無障礙進入，比如冰箱、洗衣機利共體，目前基礎不錯，但要看你使用的資源是否是全球最好的，如果不是，那一定說明有障礙，障礙的原因是，你不夠開放；二是，所有進來的利益攸關方必須實現利益最大化，這樣才能形成動態的資源最優化配置。
至於用戶全流程體驗。正如《決勝移動終端》一書中所說——消費者擁有瞭指尖上的權力。移動互聯網時代，消費者不是去購物，而是在購物。所謂去購物是指消費者到哪個地方購物，而“在購物”則是說，我在車上、在傢裡、在吃飯時，在任何時候都可以購物。
“消費者擁有這樣的權力，但企業卻沒有，那麼，企業如何讓消費者得到最好的體驗？”張瑞敏認為，企業必須建立全流程的用戶體驗，也就是說每時每刻企業都要和用戶接觸。“‘粉絲’不是永恒的。今天爆漲，明天可能一個都沒有。他和你沒什麼感情，關鍵是看你對他的體驗滿足得如何，創造得如何。”
海爾認為，互聯網時代的特性可以在天樽空調上得到體現。天樽空調以單品近2萬元的售價入駐電商，並在2013年12月26日創造瞭1228套的銷量奇跡。據海爾介紹，在天樽前期的設計交互中，有67萬網友獻計獻策。而這款空調也可以實現用手機、PAD等移動終端遠程控制，並時時獲取空氣質量信息。
“2013年，海爾還是有很多產品通過打廣告來傳播的，2014年我認為，硬廣告一個都不應該做，如果做硬廣就說明，你還是和用戶有距離。正確的方式是，與用戶在互聯網上進行交互，通過服務讓他留在你的平臺上。”張瑞敏說。
而對於張瑞敏所提的“零硬廣”策略，海爾2014年也必將面臨三重挑戰：
一是平臺交互能否真正實現價值交互；
二是交互效果企業能否快速響應，並做出及時調整；
三是交互產品是否是最優化產品。
正如一位業內人士所說：互聯網思維、交互化生存是在僵化的傳統銷售思維層面，增加瞭一層情感紐帶，但能否“栓住”用戶的心，關鍵還是看企業的產品是否優質。