帝企鵝的隱傷:騰訊的自戕

騰訊是個不可思議的奇蹟,誕生14年,居然就成功了14年,輝煌了14年,而且現在看來,在未來相當長的一個時期內,騰訊或許也不會失敗。

以2005年為節點,如果我們以騰訊、百度及阿里巴巴3家公司作為典型案例做觀察的話,就會發現他們覆蓋了網絡時代的方方面面,騰訊的即時通訊、網游和社交,百度的搜索、網絡營銷以及阿里巴巴的電商業務,但相對於百度和阿里巴巴單純(而非單一)的業務來說,騰訊涉足過多的產品領域,無疑把自己的產品線拉得太長,這樣不僅無形間增加了自己的運營成本,而且在很大程度上造成產品功能的同質化和內部產品線的無序混亂。

但更為嚴重也更難以解決的問題絕非上述兩點。對騰訊來說,從2005年第一次劃分職能部門到現在,職能劃分越來越細,而員工人數也由最初的2000多人暴增到現在的20000多,與激增員工人數形成對應的同時還有公司內部管理體制的僵化和層級的疊床架屋。

於是,公司的最高領導馬化騰與最基層員工之間存在著12個層級差距,於是,公司內部的各個部門都緊盯著用戶超過7億的QQ資源而彼此明爭暗鬥,於是馬化騰自己都曾多次表示過要杜絕公司內部的老員工居功自傲不思進取,

產品過多過雜,導致整個公司的部門多,員工多,產品多,而公司內部各部門溝通少時間少,同時導入了嚴格的KPI(關鍵績效指標法,Key Performance Indicator)制度,由此情況導致的結果就是,即使研發人員、設計人員有好的想法和手段,卻並不符合整個公司內部迅速擴張的生長勢頭,最終不得不走向所謂“微創新”的歧路。

借助於QQ用戶群的巨大黏性和影響力,借助整個騰訊產品系統的平台和推送能力以及國內市場用戶的惰性和不成熟非理性,即使是創意欠奉的產品也能獲得其他公司產品難以企及的用戶量。

在一個缺乏完全開發競爭有限的市場裡,騰訊可以依靠自己的目前的壟斷地位和資源優勢果然能獲得成長發展,但對成立14年的騰訊而言,僅僅依靠國內市場必然無法滿足它未來進一步的成長和發展,如今騰訊不斷將視野延伸到國際市場說明其確實有心進入國際市場。那麼僅僅依靠目前的這種簡單而粗暴的無限擴張產品線及低端模仿的方式,騰訊的目標真得會實現嗎?

如今,騰訊的產品和公司內部架構在某種程度上已經開始互相影響,而這種影響又往往是惡質的,也許現在看來還不明顯,但如果說未來騰訊有可能衰敗,有可能會被超越,至少到目前為止,我們完全看不到在有任何國內企業可以做這一點——由於眾所周知的原因,國外的企業連在國內立足都難,遑論擊敗騰訊。

騰訊唯一可能失敗的原因只可能在它內部出現。

或許是意識到公司內部機制存在的嚴重問題,最近騰訊又重新規劃了自己的組織架構,由原有的8大業務系統制變為6大事業群制,並將原電商業務分拆成立獨立公司。借助於將微信劃分到隸屬於相對獨立的企業發展事業群之下,電商業務獨立以及旗下搜索業務拆解到,現在的騰訊也逐漸也體現出些新的氣象。

對騰訊來說,微信無疑將成為未來很長一段時間騰訊主推的產品,並和包括即時通訊、遊戲在內的QQ主營業務構建一個重新整合騰訊產品的社交平台,以此平台為核心,借助門戶、搜索的覆蓋力和影響力,進一步加大對電商的投入。

但騰訊或許還有更好的選擇,騰訊完全可以,而且應該選擇放棄,放棄過長過多的產品線,學會去做自己的產品,學會做有自己思想的產品而不僅僅是模仿,避免和市場佔有超過9成的淘及阿里巴巴的正面衝突,在細分化的市場將自己的用戶優勢轉化為市場優勢,專注於建立自己開放的社交平台,以這個用戶超過7億的平台為核心,構建自己的產品生態體系,同時進一步精簡公司內部的管理架構。也許,只有學會放棄,騰訊才能贏得未來。

在放棄的過程中,這只壯碩的企鵝或許要經歷難以避免的陣痛,可能要面對收入減少以及在國際市場上的失敗等等各種結果,但如果騰訊現在不能痛下決心,不能拿出在當初成功所具備的勇氣和進取心去放棄,去變革。那麼,等待這只企鵝的很有可能是長期潛伏在它體內的各種病症的大爆發,到了那時,這只企鵝最終或許只有死路一條。

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