壞脾氣的小肥:產品團隊管理經驗一枚

有那麼零零碎碎的五年時間,我一直在做媒體。 08年初轉型產品設計,從頭組建產品部,策劃-交互-用研-視覺-運營這些職能都包括進去,跟進過的大大小小新新舊舊五花八門的產品20多款。我在這個位置上待了大約15個月,按照個人習慣,做過不少制度化的組織流程嘗試。今天忽來興致,覺得過往經驗也不妨拿出來講一講。

1、團隊

▎起步

我剛受命組建產品部的時候,確定下來的人大概只有3位策劃,2位視覺(兼交互),2位運營。後面才逐漸擴到三四十人。還好,第一批成員中不乏強者。起步的時候不一定攤子很大,但一定要有核心成員;或者換個說法,如果一開始找不到核心成員,你就沒法順利起步。

指望通過常規渠道很快招到人才是不可能的,常規渠道招到的90%是可造之材,但不是來之能戰的人才。所以要靠特殊渠道拉來的核心成員,去指導外招人員,帶動初始業務。何謂“特殊渠道”呢?就是人拉人,考驗你關係網和號召力的時候到了。如果連一定量的人脈資源,個人影響力都沒有,那你也沒資格爬到中高層去。也就是個基層幹部。

▎分工

拉人加上外招,第一個季度湊齊了十來人,業務線也清理了出來。按產品歸類,分成了3個產品策劃組,1個視覺交互組和1個運營組。我對每個策劃組有一些特殊的安排。

首先設一名策劃經理,當然也是主策劃。

再設一名策劃,在主策劃的管理下完成產品設計。與主策劃在性格上不衝突,能力上有互補性。

再設一名用研人員——多半是應屆生或者剛轉行過來的人——另由專人指導其工作。我有這麼一種考慮,用戶訪談也好,用戶意見的收集整理也好,可用性測試也好,都很繁瑣。雖然人人都知道“從用戶需求出發”這句屁話,但捨得耐心,不厭其煩,能長期踏實關注用戶的人其實是很少的。大部分都在耍小聰明,以為自己能見微知著,隔岸觀火。大部分都跑去看別家的產品創新而不是用戶反應,都希望自己能“與眾不同”。

像這樣的趨勢,越是聰明人,或者越是自以為智商高有地位的人,就越難以避免。我自己都避免不了。道理誰都明白,就是沒法逼自己去幹麻煩瑣碎的活兒,至少是沒法長期持續地干下去。所以我專門讓新兵來做這個事情。首先新兵的耐性會好一點,服從性也會強一點;其次,我一直認為新兵應該多做信息整理類而不是創造類的工作,用硬性任務來逼迫他長期大量地接觸用戶。他對用戶了解越深,相當於策劃的底子越紮實,用任務來代替培訓是我一貫帶新兵的方式。

那麼應屆生或者剛轉行過來的人,是否永遠做繁瑣的用研工作呢?不會的。隨著技能日趨熟練,用研不可能佔據他100%的時間,我估計最多50%。一個季度後他的視野打開了,可以更多參與策劃討論;半年後可能獨立做一些策劃;一年後又有其他新兵加入,此君願意的話就正式轉去做策劃了。大概是這麼一條發展曲線。從這條路走到策劃職業上去,我認為會很穩當,同時也保證了策劃組總能得到豐富可靠的用戶研究資料。

組裡的最後一名成員通常被稱為技術策劃。當初設這個特殊位置的出處是因人立事,恰好有幾名程序員轉過來做策劃,因為“受不了成天去實現別人提交的離譜方案”,打算自己弄個靠譜的出來。當時我想,也算是新兵,但讓程序員去做用研不現實啊,其他策劃又沒一個懂技術,那就從技術角度提出策劃意見吧,並負責開發協調——他們與開發人員應該是有共同語言的,不至於雞同鴨講。

這樣,完整的4人產品策劃組就搭建起來了。

▎效果

以上分工的好處我已經講的很清​​楚了,那執行中是否與預期吻合呢?

我事後分析,這樣安置最大的好處是策劃-交互-用研職能放在同一個產品組裡,齊心協力長期共事,彼此之間的摩擦降到最小,對產品的了解程度提升到最高,歸屬感非常強,避免了部門政治與流程損耗。

在策劃經理這部分,我之前有個困惑,是策劃技能比較強的合適一點呢,還是產品管理比較強的合適?最後前者勝出。原因很簡單,定位規劃與進度調控,我隨時可以插手進來,就算出現短板我也能彌補;但如果策劃經理不是從普通策劃升上去的,他的策劃技能不夠強,必然對組內其他策劃人員依賴太大。而基層幹部(甚至包括中層)明顯是堵槍眼的干活,什麼地方有缺口,你自己就要衝上去堵。不可能把策劃執行的事情全部丟給下屬,期待他們能做得盡善盡美,自己指點江山。這樣搞的風險太大了,下屬扛不住怎麼辦?你的位置又沒有人事資源的調度權,只好與小組同歸於盡。

所以策劃經理最好是委任​​於有成功策劃經驗的人,而不是有管理經驗的人。當然二者兼顧最好,但哪有這麼多人才給你挑選。

普通策劃沒什麼好說的,關鍵是與策劃經理的相性、互補性。他們兩人名為上下級,實際上是搭檔關係。是否具備配合上的默契度,就需要我在分組的時候多加考量。

用研人員的設置有兩個目的,第一點是鍛煉新兵,這點基本上成功了。通過長期接觸用戶,他們的產品感都很快提了起來,在組內討論時能代表用戶提出可靠的意見,減少策劃中的自說自話。第二點是為產品設計提供用研資料,卻不太成功。因為策劃經理還沒建立起來用研指導策劃的意識,或者不下相關任務,或者下很含混、無從入手的任務。靠譜一點的用研單子很多是我跨級安排,但組內對結果的重視程度也不太高。用研人員又太嫩,不習慣自己給自己提單,主動參與到策劃過程中去。

此外,我還有一點失誤是,只安排他們做用研工作,很少叮囑他們,同時也要自學策劃技能。這樣在一年後,用研人員並不能如我期待的完成獨當一面的策劃,更多作為項目助理,策劃顧問的角色,幫助策劃人員提高方案的準確度。

最後總結一下技術策劃的角色吧,這回我的設想完全失敗。普通程序員轉型產品設計是比較困難的。如果他們以策劃的身份長期了解某一款產品,那麼提出技術思維的好的策劃點,這沒問題,但僅僅如此還不夠。程序員大多對界面策劃、交互設計、頁面文案這些UI/UE的東西不夠敏感,對前台細節的把握不夠細緻,策劃上有明顯的短板,能出好點子但不容易完成一整套方案。那如果做開發協調呢?我大錯特錯的一點是,這需要很強的主動溝通意願,靈活的矛盾協調技巧。障礙完全不在“語言相通”這一點上,典型的程序員風格反而構成了缺陷。

此外,對前台細節的模糊,也使得程序員更多負責純粹的功能開發協調,界面開發由他人跟進,反而帶來了多接口的混亂。到最後技術策劃自己也比較沮喪,覺得無從發揮。至少是在我這邊偏重前台設計的產品項目裡無從發揮。

2、業務

▎流程

剛建立產品部的時候,我自己也是個產品新人,心裡沒底,還專門跑到杭研——對,就是我現在待的這個杭研來取經。拿一個小本本記滿了密密麻麻的幾頁紙回去。這次取經對我最大的幫助倒不是紙上的內容,而是在交談時,對項目流程的規範意識有所加強。

前前後後還在網上看了不少項目管理資料,天花亂墜矣,其實沒什麼用。我現在覺得,產品設計最重要的是意識,了解和尊重用戶的意識,流程背後的節奏感比流程本身更關鍵。正確的方式未必能增強到位的意識,希望用繁瑣到刻板的流程來提高策劃可靠性,緣木求魚耳。關鍵是帶動團隊多用產品,多觀察用戶,主管要根據團隊和項目的情況來定流程,而不是硬套一個“科學管理方式”上去。

當然,一些基礎性、普適性的流程還是要遵守的,不然就太山寨了。但你在網上看到的,聽說的越複雜的管理方式,可能越發不適合你。倒不是說人家錯了,而是人家的複雜度建立在他特有的團隊和項目背景上,你不要隨便生搬過來。反倒是管理方式越簡單,適應性​​也就越強。

▎計劃

各國都有各國的國情。

我這個產品部的國情呢,就是開發資源特別少,同一時間跟進十款左右的大大小小的產品,頻道又死催死催,再加上一個特別苛刻的老大坐鎮——也就是我。因此採用了步步緊逼的計劃控制方式。

每個月的月末,策劃經理都要報下個月的任務節點給我,精確到某一天,每個組拆分出十幾個節點來。這份時間表由我與策劃經理共同協商確認,他點頭我也點頭,然後所有項目的下月計劃被羅列在一張巨大的mindmanager圖表上群發部門郵件——單單這麼做自然是不夠的,脫離了監控的計劃都是廢紙。因此我在每個週末會對著這張表,把下週“到點”的任務整理到我自己的每日計劃上面去,一到時間就晃悠過去問,做完了吧?給我看看。

當然也不是每個點都檢查,有個隨機率,但至少要檢查50%的任務節點。到點沒完成怎麼辦呢?沒關係,你可以提前幾天跟我解釋理由,再把這個月的時間表重排一次。

那如果沒解釋(或不接受解釋)又沒完成呢?

一開始靠訓人,還把每週的任務節點寫在辦公區白板上,延誤依舊此起彼伏。最後我創造了一個“雷”的儀式出來,也就是在mindmanager圖表上,對沒完成的節點標記為“雷”的圖標,每週固定對部門群發“本周雷況通報”的郵件,哪個組踩雷一顆,哪個組踩雷兩顆,月會上也作匯總通報。你們當然可以想像到,踩雷比較多的組,在月度和季度考核時一定會吃虧,具體的懲罰措施不便細說。

實施這個微型儀式後,內部對時間計劃的重視度果然大有提升,這也是管理的秘訣,懲罰措施越是透明公開,效果也就越好。人是社會性的動物,把他放到一個社會環境裡去獎懲,放到四周目光的焦點上去,此時溫和的通告比拉到小黑屋怒斥更令人印象深刻。

記得在“打雷”一個季度後,產品部的進度控制意識已有相當的改善,踩雷案例寥寥無幾。按此發展下去,我就可以放鬆監控,給大家更多的靈活度,不必總是做個兇巴巴的拏摩溫。不過,我能精確了解計劃情況,並在重要節點參與策劃案的討論確認,也是這種計劃管理方式的另一個好處。否則同時推進十幾個產品項目(大中小混雜),不這麼盯的話我自己早就亂成一團了。僅僅靠週報和例會於事無補。

▎培訓

剛才已經講過了,我帶團隊的風格是用任務來代替培訓,根據每個人的情況去定制合理的任務,讓團隊在執行過程中成長起來(過幾天我還要專門發一篇日誌寫“如何帶好新兵”)。

對於策劃的成長,我重視的不僅僅是分配好任務這一點,還包括讓每份調研材料,每份策劃案都擺到會議上去交流討論。通過共享產品資料,共享思考的過程,來達到取長補短共同提高的效果。

這個會議通常是組內的例會(4-5人),每週兩次,每次平均90分鐘。每個人的階段性成果都要在會議上介紹,每份策劃案必須通過會議討論後才能確認。以我之見,類似例會的好處在於“加速信息的流通與交換”,對幫助每個人的業務成長大有益處。唯一缺陷是,由於會議過於頻繁,必須有老道的會議主持人才能產生正面效果。如果策劃經理不擅開會,而我又未能參加,則適得其反。

另一項可取的培訓制度,則是我發明的“曝料會”。每週二上午,由某個組到投影會議室介紹2-3款他們認為“有意思”的互聯網產品,無主題限制,可能介紹產品局部也可能是整體,每個組每個月輪到一次。曝料會不強制參加,但大半個部門都會主動前往。目的是有規律地引導每個成員去了解一些重要產品,尤其是國外的新產品新動向。

曝料會在產品部大概進行了3個季度,後來我還帶到了杭研,現在仍在組織之中。通過會上的講解,每個人的產品視野都可以憑藉他人的發現而拓展開來。會議氣氛非常活潑,有問有答,歡聲笑語。但一段時間後,大家從個人愛好出發的“發現”有限,講空了就搜腸刮肚……這如何是好?

不怕,我隨後又增加了“懸賞曝料”環節。意思是有人主動提出來想了解的某個網站,然後懸賞,多半是“3聽紅牛”之類,看谁愿意在下次曝料會上講解。結果呢,出這份懸賞的多半是我自己,也算是用某種愉快的方式分配市場調研任務。最重的一次賞金大約是價值50元的零食,講解Facebook connect,開會之前就把零食高高堆在桌子上,講完後,我把一大捆零食往她面前用力一推,眾人鼓掌,哄笑。

但我的花招也不是次次都能得手。

比如說部門博客“露點”,類似於XX公司UED研究博客這樣。部門初建時我就弄了一個,希望大家寫,我帶頭,結果沒人響應,作者全是我。這事兒靠講道理沒用,我強制每個組每個月至少要發一篇日誌,行,那寫吧,敷衍得很。最後搞得大家都很沒趣。結論是我不要以己推人,認為自己愛寫則同行都愛寫,尤其在工作繁忙之餘,沒幾個人像我這樣熱衷於研究總結聒噪。甚至連我寫的日誌他們也不愛看,我在自己部門裡的讀者是很少的,現在也一樣,出口型創作。

又比如說部門月會,我為了提高策劃經理的會議發言技巧,要求他們在月會上輪流介紹上個月的產品進展——每人只給5分鐘時間,精確計時。講之前所有人領張表格,匿名給策劃經理打分,颱風評分內容評分,最後交給我匯總後通報分數結果。這個分數沒有任何作用,就是策劃經理自評“發言水平”的參考坐標,民主評分的結果也比較客觀。但令我失望的是,4位策劃組長,幾乎沒有一人會為了拿一次高分而作半小時的準備,抱著無所謂的態度,甚至難得見到誰為此準備一回PPT。我的演說家養成計劃宣布失敗。

3、協作

▎困境

產品部自我組建開始就處在一個很尷尬的位置,之前沒這個部門,產品相關業務一片蠻荒。等到部門成立,同時服務9個頻道,又面對高標準嚴要求的提單,打算一步與國際形勢接軌。問題是開發資源就我的綜合評估,僅為全部提單與時間目標所需的1/2。頻道也不管這個,只找產品部的麻煩——你接的產品項目單子你要負責到底。媽的我又管不到技術部……

結果產品部被卡在頻道與技術部之間,里外不是人。具體情況很複​​雜,也沒必要細說。這個時候我卻起不到很好的外交作用,自負嘛,做不到低聲下氣地一個個內容總監找過去,請求人家體諒。我不出頭說軟話,頻道就更不給面子,只看客觀結果不考慮客觀困難,哪怕明知道這個困難主要在技術資源上,也單單找產品部的晦氣。

▎專員

在產品部成立的前兩個季度,因為上述的困境,我被搞得很慘,部門支持度很低,快扛不住了,怎麼辦?出頭說軟話去?不可能!我只好跟團隊推心置腹,要和頻道對口人員多溝通,多解釋,爭取他們的體諒。這個道理策劃經理當然也明白,可他們比我的情商還要低,還不樂意跟頻道解釋因由。不僅不解釋,有2個組連策劃過程中的溝通都很不夠,悶頭苦幹,把頻道晾到一邊去,好像在搞暗箱操作。

這時,連我都忍不下去了。按說對別人的提單有歸屬感是好事,但你也不能甩開頻道自己弄啊。產品做出來終歸是別人用,不是你用啊。我知道你們內向,要面子,溝通嫌麻煩顧慮多,但獨斷獨行的結果就是吃力不討好。或者你單方面以為已經溝通到了,但有沒有效果,有多大效果都不去管。反复跟他們講“密切交流,理解萬歲”的大道理沒用,訓斥甚至懲罰、評C都沒用。我沒轍了,難道只能撤換策劃經理嗎?

未必。人力調度的精髓在於“搭配”這兩個字。我之前不是安排了用研人員在每個策劃組嗎?招聘他們的標準之一就是擅長溝通。隨後我給每個用研人員增加了一項任務,負責本組的“頻道關係協調”,搞搞公關,並讓溝通積極主動的他們作為唯一的頻道接口,恐嚇說,頻道認可度在個人考核中起碼要占到1/3的比重。

這項安排把內向、驕傲、沉默的策劃經理解放了出來,把謙遜親切的用研人員推到頻道面前,讓合適的人去做合適的事,對頻道關係有很大改善,但還不夠徹底,我又使了一個大招……要求執行產品週報製度。

▎週報

什麼叫產品週報呢?就是每個組的用研人員,在周五下班前,把項目本週情況發一封郵件給頻道的相關人員。策劃進展開發進展都寫在一起。看起來很簡單吧,我卻是第一個以及唯一這樣做的公共部門。

我一直有個觀點,人人都是客戶,對產品部來說頻道也是客戶,所以必須從分析客戶需求做起。並不是每個頻道客戶都蠻不講理,大部分時候他們要求的是知情權,了解提單進展情況。這很合理嘛,如果我們能非常透明地保持與頻道的實時溝通,讓他們了解每一個環節的成績與障礙,相信頻道也能更理解產品部的努力與資源困境。

話雖如此說,如果頻道很少主動過問,策劃經理做不到及時交流,而用研人員的溝通又不夠全面系統,怎麼辦?人治不如法治,我最拿手的事情就是定制度,定規範。隨後我和用研人員一起定了個產品週報的模板,用統一格式寫清楚針對貴頻道的產品提單,本週做了什麼事情,到達什麼階段,遇到什麼問題,下週工作計劃,簡簡單單的一封郵件,週五下班前發給每個頻道並抄送我。這樣他們就知情了,不會覺得自己面對的是個黑箱子。從周報中發現哪裡不對頭,也能及早與我們商量解決。

不僅僅如此,因為接收產品週報的頻道人員通常級別不高,我還要為整個產品部做一點公關。於是每個月的最後一天,我會對所有主編以上人員群發一份簡潔的產品部月報,把全部項目進展列一份清單,免得大家說不知道你們產品部在幹什麼。廢話,開發人員少項目週期長,一季度下來發不了幾個版本,哪裡像你們天天都在發稿子做專題。

類似的一系列措施執行下來,效果非常明顯。一半頻道對產品部的評價提高到了80分以上,09年一季度在公共部門里高分率第一。但還有一半頻道,單子丟給你就不管了,既不看周報也不作日常交流,單方面的要求達不到就發飆。那我真沒轍了……我脾氣也不好,上去就吵。善哉,剛烈有罪。

4、總結

稀里嘩啦寫了這麼多,可以看出來一件事情,就是我很愛搞制度。這在網站部是出了名的,卻是個壞名聲。大佬有個說法是製度越少越好,多了就沒效果,或者說約束多了就互相沖抵、稀釋。我覺得這是錯的。下屬是否重視制度,在於是否有配套的監控獎懲,這個制度是否能刺激到他。但制度越多,監控獎懲的管理成本就越高,把管理變成一樁體力活。所以大佬很不贊同。

如果管起來這麼辛苦,我為什麼還要搞許多製度出來呢?

因為很多道理靠喊口號提高覺悟是沒有用的,靠抽查和罵人也沒用。上面寫得很清楚,比如沒有用研人員和配套的提單要求,我怎麼督促策劃組堅持做用戶研究呢?沒有每月計劃監控與雷儀式,我怎麼督促大家提高進度意識呢?沒有曝料會,我怎麼督促大家保持產品研究呢?沒有產品週報,我怎麼督促大家與頻道積極溝通呢?

“督促”這兩個字如果不想變成空話,屁話,就必須拿出有規律的監控獎懲在後面撐著,最好再加上“儀式化”的效果放大器,那就是製度。

這時有人可能要質疑我,你招聘更合適的人不就行了嗎,你的團隊進度意識不夠強,研究熱情不夠高,溝通意願不夠主動,這明明是人的問題啊。

是的,是人的問題。但在廣州這個地方,針對產品人才,在提高招聘效果和加強制度監督之間,後者對我更實用一些。更重要的是,制度執行的目的不是做拏摩溫,而是用制度來引導團隊,培養好的習慣和氛圍。制度執行到某個時間段,大家都接受它了,變成一種習以為常的做事方式,這時再放鬆監控,管理成本也就下去了。制度本身不會地久天長存在,而是與時俱進。我追求的也不是招聘“完人”,而是團隊的共同進步。

舉​​例來講,我09年調動到杭州,整個工作環境變得厲害,以前的很多製度都不適用了,必須放棄掉哪怕是成功的經驗,然後根據新的環境去設計新的製度。

另一個關鍵點是,設計製度與設計產品沒兩樣,用戶是你的下屬。設計前要做用戶調研,實施後也要做效果分析,靈活調整這些制度——改進它或者放棄它,別死扛著放不下去面子。如果用戶體驗很差,執行效果很差,就算你“令出如山”也頂屁用。如果制度的改良能提高體驗和效果,別人未必在乎你“朝令夕改”。當然改版不能太頻繁,有個節奏上的度。

那麼,我辛辛苦苦搞了這麼多製度,最終的效果怎麼樣?部門氛圍倒是積極上進,團隊凝聚力很強,然則5個季度裡產品部拿了4個C,不是倒數第一就是倒數第二。氣得有次我在機場對大佬怒吼:“2C辭退,你為什麼還不開除我!”

既然我這麼冒火,說明對考核結果不服(過幾天再發一篇分析考核制度建設性的日誌)。但這個事情沒法談,你是考核的loser啊,你說什麼都會被認為是自我辯解,“狡辯”嘛,“找理由”嘛。算球,我在月會時幾次對部門大聲講,我不服考核,但必須服從管理。我仍然以A部門的榮譽感與大家並肩奮鬥。我們並不為了考核而工作,而是為了自己的產品追求努力工作。

唉,現在已經沒有這個產品部的獨立編制了,部門重組了,人全散了,我那5個季度的團隊建設心血蕩然無存。不過,管理經驗都能帶走,我也完成了從媒體內容到產品設計的轉型。嚴格說起來,還是應該感謝網站部給我這個轉型的機會。我對自己管內容中心那5個季度的評分是65,對管產品業務那5個季度的評分是75,一步步成長起來是件美好的事情,至少比怨天尤人,自以為懷才不遇更好。

向各奔前程的兄弟們凌空致意。

來源:http://firecacada.blog.163.com/blog/static/7074376201021214427132/

特別注意:本站所有轉載文章言論不代表本站觀點,本站所提供的攝影照片,插畫,設計作品,如需使用,請與原作者聯繫,文章轉自alibuybuy

Comments are closed.