喬布斯帶給中國CEO的三堂必修課

2月24日是喬布斯的生日。這個雙魚座男人,在他過去的56年裡,人生彪悍,狠字當頭。他既是矽谷的首席創新總監,商界貝多芬,IT業的拿破崙,也被稱為“美國最粗暴的老闆”。就在去年,他罵過谷歌的“不作惡”是狗屎以後,又痛罵Adobe Flash。

但是,喬布斯正變得虛 弱。他的近況不太好,甚至有謠言說他“只有六週生命”。在最近曝光的照片裡,他依舊身著標誌性的New Balance鞋、牛仔褲、套頭衫,不過顯得消瘦、步履蹣跚。他牽動了全球的眼光,大家都在猜想,離開喬布斯的蘋果該走向何方?

不管如何,有理由相信:喬布斯為這個世界透支了生命。喬布斯在斯坦福曾經有個著名的演講:“提醒自己快死了,是我在判斷重大決定時,最重要的工具。因為幾乎每件事,所有外界期望、所有名譽、所有對困窘或失敗的恐懼,在面對死亡時,全都消失了,只有最重要的東西才會留下。”

喬布斯對中國商界也有著標杆性的意義。他是田溯寧眼中的夢想戰士——不遜於雷鋒、楊振寧、陳景潤的英雄;他是李開復眼中的創新教父——擁有跟隨內心與直覺的勇氣; 他是馬雲眼中的趨勢大師——熱情、主見和雄辯;他是王志東眼中的大俠——類似於《俠客行》裡的石破天;他是潘石屹眼中的冒險商人;他是唐駿眼中不求物質的理想派。

喬布斯有很多標籤。對於中國CEO而言,什麼才是喬布斯最重要的東西?我想,喬布斯給中國CEO上了三堂必修課。

第一堂課:深度理解“人性”,而非技術。

不少人會疑問:為什麼不是設計?

我認為,在喬布斯的哲學裡,設計很重要,設計是手段,但不是本質。如果設計是喬布斯的關鍵法則,那又如何解釋NeXT的失敗?當時的NeXT電腦可謂酷的一塌糊塗。

先看看最近的熱點:蘋果市值超過微軟1000多億美元,相當於超越了一個惠普。這是很奇妙的超越,在過去的幾十年裡,微軟算是喬布斯的頭號大敵,他靠著痛罵微軟和蓋茨建立了自己的品牌個性。而惠普,則一度是喬布斯特別想赶超的公司,事實上,喬布斯的矽谷之夢起源於惠普。

蘋果的超越,的確有著革命性的意義,它不僅是一個公司的勝利,也是一種路徑的勝利。相對於微軟、惠普這種技術大拿型公司,蘋果市值的狂飆,一個至關重要的背景是移動互聯網。依靠iPod、iTunes、iPad、iPhone等終端,喬布斯已經建立了一個龐大的移動帝國。

很有意思的是,近10年來,IT業發生了天翻地覆的變化,並非技術派先驅的蘋果基本都踩對了點——從PC到消費電子,從互聯網再到移動互聯網。喬布斯靠的不是一種技術導向,說我要稱霸移動互聯網什麼的,而是基於深度理解“人性”後的殊途同歸,換句話說,這是一種基於“人”的競爭力。

喬布斯的人本競爭力有三個關鍵詞:

1、喬布斯的哲學是“做正確的事”。 這個正確,指的不是技術,不是設計,不是美學,而是“人性”。

事實上,喬布斯眼中的“正確的事”,在一開始都顯得很反傳統、非主流。

舉​​個例子,1998年,喬布斯推出iMac的時候,機器沒有軟驅。現在看來這沒有什麼,但在當時引起了媒體和顧客的強烈抗議。一些權威人士分析說,缺少軟驅是一個致命錯誤,iMac注定會失敗。

喬布斯當時進行了言辭激烈的批駁。他說, “看吧!你應該要做正確的事。就拿軟驅來說,人們就是腦袋不清楚。誰要把4GB的硬盤資料備份到1MB的磁盤上?”

喬布斯相信, 軟驅將逐漸被淘汰。拋棄軟驅、使用USB接口後來成為iMac超前一步的亮點。

喬布斯靠著這種對消費者心理的“深潛”,不斷製造顛覆,再比如iPhone。 iPhone的多點電感觸屏,採用的並非筆觸屏(電阻式觸摸屏),而是更為先進的指觸屏(電容式觸摸屏),用手指點就可以。而那種筆尖才能點的觸屏,很容易發生誤點或漏點。

另一個細節是,iPhone有紅外感應功能。當你將iPhone貼著臉部打電話時,iPhone會自動關閉屏幕省電。

這並不是多高明的技術,但為什麼不少標榜以人為本的公司卻沒想到?

2、打造A級人才的“海盜團隊”。

1名出色員 工=50名平庸員工。

募集網絡一流人才,或者說組建由一流的設計師、程序員和管理人員組成的“A級小組”,一直是喬布斯最核心的工作。喬布斯一生大約參與過5000多人的招聘,估計能入他法眼的人並不多。

喬布斯發現人才的一個法則就是,拷問這個人才的基本面、激情、創新以及應對壓力的能力。比如他會問一個必問題:“你為什麼來這裡?”不少人被問倒。

這是因為,喬布斯要求,面對一個問題,關鍵是要找到一流的解決方案,而非短時間奏效的解決方案。創新工場董事長李開復就對在蘋果的這段經歷印象深刻。李開復加入蘋果時才28歲,當時是在語音識別項目組,大部分都是年輕人,有一些人比李開復還小。但他們是美國軟件業的精英,他們熱愛並傳承著蘋果文化。

在蘋果,“感情用事”可是個重要詞語,蘋果的設計師稱呼自己的產品為“這個伙計”。

正是這種獨特氣場,才是蘋果能夠做到“深潛”的核心。

喬布斯1994年在麥金塔誕生10年時有一段真情告白,可以作為他理解“人性”的一個法則:“唯有深入問題的核心,才能明白其複雜性,也才能找出其根本的解決方案。大部分的人做到這一步,通常就會停下來。可是真正了不起的人卻會繼續探索,最後終能找出隱身於問題背後的癥結之所在,進而提供一套漂亮而優雅的解決之道。這就是我們在設計麥金塔時的野心。”

3、應用創新是王道。

什麼是創新的關鍵?

不少公司認為技術、研發費用是關鍵,而喬布斯卻認為,錢不是關鍵。先看看微軟的研發投入。 2006年,微軟在研發方面的投資為60億美元,2007年又提高到75億美元。蘋果公司在研發上的投資比微軟少得多,但是獲得的收益並不少。

喬布斯曾諷刺微軟說,“這就表明,並不是什麼東西都可以用錢買得到的。”

而蘋果市值超微軟+惠普的背後,也意味著遊戲規則的變化:一個由“技術創新”驅動的時代徐徐落幕​​,一個“應用創新”時代的大幕已然開啟。

喬布斯走的其實就是一條應用創新的路徑。他擅長激發創意人才的潛力,產品都能深深打動人的心靈。喬布斯信奉“烤麵包機”哲學——拋棄繁雜的技術路線,尋找打動消費者內心的最直接路徑。不管是iMac,還是iPad、iPhone、App Store都遵循這種應用創新理念。

蘋果公司內部有不少這樣的故事。 1980年的一天,喬布斯帶著一本電話薄走進一場設計會議,並把電話薄扔在桌子上。他說:“那是麥金塔能夠做的最大尺寸,絕對不能更大。如果再大,消費者會受不了。”

當時,房間的人都傻了,這本電話薄只是過去出現過的電腦的一半大小,實現它是根本不可能的,那些電腦配件、CPU等絕對無法放進那麼小的箱子裡。

後來,他又要求把筆記本電腦做到最薄,甚至能放到牛皮紙袋裡。

當然,喬布斯也有不少大的失敗,比如NeXT電腦、PowerMac G4電腦、Apple TV。他也並非能夠完全搞定消費者的神人。但對中國CEO而言,這種以“消費者為中心”的應用創新模式有著非同一般的意義。

第二堂課:持續狂奔的“產品挑選人”。

“產品挑選人”是一個矽谷術語。根據慣例,新成立公司的第一個產品必須成功,或者說,第一個產品必須是“殺手級”的,如果第一個產品沒有成功,這家公司必定失敗。

但是,很多新創公司只有一群擁有才華與想法的工程師,但卻沒想好要開發什麼產品,這時候,就必須要由一位“產品挑選人”來.,從眾多想法中挑選出最關鍵的。

喬布斯是一個強悍的產品挑選人,而最厲害的是,他的持續狂奔,不斷升級,把很多公司拋在腦後。 相反,不少公司陷入絕境,一個重要原因就是產品挑選人缺位——要么是創始人離開,要么是創始人不能持續升級,要么是後繼乏力。

做一個持續狂奔的“產品挑選人”,喬布斯也有三個關鍵詞:

1、讓產品人成為公司的核心。

喬布斯曾經說過,當產品人不再是推動公司前進的人,而是由營銷人推動公司前進,這種情況是最危險的。

喬布斯的一個重要工作就是聚焦於產品,他稱之為蘋果的地心引力。 “市場需要一種以產品為導向的文化,在技術公司也是如此。很多公司有非常傑出的工程師和聰明的員工;但是從根本上而言,這些公司需要將所有一切集合在一起的“地心引力”。否則,你得到的可能就是漂浮在宇宙中的一個又一個了不起的技術片段。這些技術片段無法組合在一起產生偉大的作品。”

反觀很多中國公司,度過創業期之後,產品人開始嚴重缺位,利潤中心化、官僚化開始氾濫,大公司病成為頑疾。

2、蘋果式商業“變現”的秘密。

喬布斯不僅是個用戶體驗高手,也是一個商業變現高手。

他的商業模式,大概有三個階段。第一階段是優質優價模式。

喬布斯在創業初期,重返蘋果的早期,都採用了這種模式。他甚至底氣十足地說:“我們的目標並不在於製造出市場上最廉價的產品,而是製造出最優良的產品。如果這意味著麥金塔系列產品有時必須比別人貴上百分之十至十五,就讓它們比別人貴吧。”

第二階段是“硬件+軟件”的吸金組合拳。先是以優質 優價吸引蘋果粉絲。 2001年iPod剛推出時價格高達399美元,隨後容量更大的iPod 推出,定價499美元。再隨後,蘋果吹響進攻大眾市場的號角,iPod mini定價299美元,而iPodshuffle才99美元。然後,推出衍生周邊產品,比如iPod Hi-Fi。

更厲害的吸金手段是軟件,比如蘋果的iTunes、App商店。

這個吸金組合拳是逐步完善的。蘋果接下來推出的iPhone、iPad等明星產品,都重複了類似的吸金線路。

3、升級為不怕“企鵝難題”的平台。

喬布斯對蘋果的最大貢獻,可能是把蘋果從一個消費電子公司升級為一個平台公司,以硬件來帶動平台,再以平台來擴大新的硬件需求。

香港中文大學決策科學與企業經濟系教授杜志挺認為,喬布斯利用平台的網絡價值,來克服另一個平台的企鵝難題。

所謂企鵝難題,就是由於沒有人願意負擔高風險,在一個平台的價值仍然很低時率先採用這個平台, 導致這個平台因不堪虧損而消失。

說的直白點,蘋果的方法就是,先用iPod來賣iTunes,再以iTunes來賣iPhone,用iPhone來賣App Store,然後再靠App Store賣iPad。

只要是產品得力,這個平台會越擴越大。這可能是喬布斯給蘋果的最大遺產,因為再明星的產品也有生命週期, 而平台則有著更強大的內生力。

國內互聯網公司被稱為平台級公司的,像騰訊、百度、阿里巴巴,差不多也都遵循了類似思路。

第三堂課:做不好品牌,就不是好CEO。

這堂課也許是難度最低的,因為中國CEO大多都是品牌好手。但是,喬布斯把蘋果品牌做成了一個近似於宗教的存在。

喬布斯認為,品牌僅次於技術。他有一個品牌秘方: 革命性技術與營銷的結合才是蘋果成功的關鍵。喬布斯的品牌秘方也有三個關鍵詞:

1、佈道者喬布斯的明星效應。

喬布斯其實就是蘋果的第一大品牌。他擁有非常強大的煽動力,有著傳奇故事、跌蕩人生,以及讓人愛恨交織的狠招。想想他在1983年如何說服百事可樂總裁約翰·斯卡利加盟蘋果說的話:你想賣一輩子糖水,還是改變世界?

喬布斯在品牌上的確有一手,就是擅長與眾不同地做事情。 1997 年,喬布斯重返蘋果時的一大拯救戰略就是聚焦品牌。他說:“蘋果公司每年花費1億美元做廣告,但並沒有取得很好的效果。我們將繼續用每年1億美元來做廣告,但這一次要取得好的效果。”他靠改變打法來贏。

2、蘋果的品牌“基因”強大。

這種基因不是一朝一夕 煉成的。我的考證表明,它可以追溯到1978年。當時,負責公關與市場的專家麥金納為蘋果制定了三條品牌黃金法則,寫在一份字跡模糊不清的備忘錄上,這份文件也是多年來蘋果每位新進員工必讀的金科玉律:

理念——如能將心比心地對待客戶的話,我們將比別的公司更了解客戶需要;

重點——優先做好已決定的事,次要的事情予以剔除;

做法——人們常以封面判斷書本,以業務核心來判斷公司,以品質來判斷產品的良莠。

3、與用戶共建品牌。

蘋果是極少的能把顧客納入到品牌傳播體系中的公司。喬布斯從一開始,就親自管理電腦迷的各種組織,這是他“分享財富”計劃的根本。蘋果公司樂於幫助他們分享軟件或專業知識,因此產生了一批死忠的蘋果粉絲。他們把蘋果電腦的觀念推銷出去,影響至深,同時,這也成為蘋果吸納新員工的重要來源。

喬布斯試圖與顧客共建品牌。由蘋果負責“引爆”,由廣大的顧客免費參與傳播。

蘋果的產品也體現著用戶的投票權,賦予消費者更高的“權力”。比如,社會學家曾做過研究,iPod有著鮮明的社會學意義,它讓消費者擁有更龐大的音樂控制權。

另外一個例子是蘋果的品牌體驗店,很奢侈,很夢幻。喬布斯說,它不只是“簡單”的商店,而是蘋果顧客交流意見的場所,體驗新產品的夢幻之地。

這就是喬布斯之道。 “以微小方式改變世界”——光有雄心和豪情遠遠不夠,一定要有切實可行的戰術和手段來實現它。 對中國CEO而言,這其實比蓋茨之道更容易複製。

來源:中國企業家網

特別注意:本站所有轉載文章言論不代表本站觀點,本站所提供的攝影照片,插畫,設計作品,如需使用,請與原作者聯繫,文章轉自alibuybuy

Comments are closed.