原題《王興 這個人》

這個創建了校內網、飯否和美團的年輕人，和上一個年代近乎完人的企業家們非常不同，他絕頂聰明但是卻不善溝通，他能做出很酷的產品但是卻不善用資本，他是個缺陷與光輝同樣耀眼的優秀產品經理，但在這個時代，給他一個舞台，或許他就能改變世界。

商業價值雜誌封面文章《王興這個人》

成遠｜文 韓英釗｜攝

提起王興，互聯網創業圈內人無人不知，但圈外的人對他的所做所為和所說所想，了解得實在不是很多。現在對王興的第一層介紹，必須說的就是他是團購網站美團網創始人。即使再Out 的人，應該也不會不知道中國的“團購”之熱。而王興之於團購行業，是一個絕對的點火者。沒有他創辦美團網，團購這種生活服務類電子商務在中華大地上不可能這樣迅速燃起燎原大火──實際上，這話來自不止一位從事“團購”生意的創業者。

如果問王興究竟是一個怎樣的人？和他認真聊過的人一定不會懷疑他的聰明、用功，但一個聰明而又做了大量功課的人，經常會表現出對問題核心的直接把握，即一步到位，身邊人不是都能跟上。太聰明太用功的人往往容易在對方的問題明顯有常識性錯誤時，直接表現出驚訝和不解，做出太快太直接和生硬的反應，讓不明情況的對話者很尷尬。例如有次節目主持人問他，能對其他想在團購行業創業的朋友分享這些經驗嗎？一般創業者會表現比較誠懇地說一兩點，不想說的也會委婉地敷衍過去，但王興馬上說，“我為什麼要給競爭對手做培訓呢？”道理沒錯，但說得太明顯、太直接，這就是王興的風格，不管你喜歡與否，他就是這樣，這也是許多人對他的第一印象。

《商業價值》對王興的採訪，是在海淀區中街遠中悅來大廈3層的美團辦公室。整個辦公區超過2500平方米，容納了美團和飯否(Micro-blogging服務，創辦於新浪微博之前，中間因不可抗力曾無法訪問，去年底重新上線)兩個團隊。飯否的辦公區更安靜，牆上的裝飾也更精緻一點，而緊挨著的美團更像是一支正在迅速壯大的革命部隊，隨時準備一聲號令就遷往下一個據點。 《商業價值》記者觀察到，那些沙發等過重的家具都在屢次搬家中被拋棄了。

這裡，前台女孩忙著接待絡繹不絕的應聘者，她身後的“美團”Logo還清晰可見油漆刷過的紋路，似乎是草草上上漆就開張營業了。路過“飯否”辦公區，看到小會議室裡有人在低頭打電話，他穿一件灰色胸前帶黑橫條的連帽衛衣，在用HTC手機，像游泳運動員一樣，頭髮只保留0.5厘米。他突然轉過頭隔著玻璃跟記者打招呼，初次看到他那娃娃臉的人肯定會不自覺地琢磨，為什麼額頭部分搶占了臉部的過大比例？

很多人都覺得這人臉型的整體基調敲定了一種聰明中略帶執拗的勁兒。他帶著一副有些知識分子味道的長圓框眼鏡，嘴角掛笑，下頜豐厚，他的左臉帶點頑皮，右臉稍顯嚴厲。他就是王興，“美團”和“飯否”兩個風格迥異的產品的領導者，當下中國最熱門的連續創業者和大互聯網公司之外的最有影響力的產品經理，沒有之一。

王興見面先用了2分鐘研究了一下記者的背包，從裡到外，從功能角度巡視了一遍，給出不錯的評價。或許這種研究工具細節的習慣和他的極客特點有關，拿來一個東西總是從裡到外研究一遍，尤其喜歡評論一下功能和用途。在接下來的一個半小時​​裡，我們在一間僅夠3人容身的小會議室裡， 王興時不時朝後仰一下身體，讓椅子前腳微微抬起。一般這時候是他在努力回憶和思考一些問題， 他從背包講起去矽谷的旅行，以及他個人成長和創業經歷中的點點滴滴。

於是，我們將從王興創業經歷中最重要的幾個決定入手，談及​​那些決定背後的環境條件、他的思考過程和價值體系，順便分享他從德州撲克、太空飛船和007系列電影之《明日帝國》裡的發現的經驗和教訓。

德州撲克的賭桌

2003年冬季，享受著大西洋暖濕氣流對低海拔大陸的溫和滋潤，特拉華大學校園內，依然綠樹成蔭，正是年輕的學子們閱讀學習和思考未來的好時節。校園圖書館提供了不錯的網絡連接服務，由於導師休假長達1年，這位來自清華大學的中國學生王興已經在這座圖書館裡泡了整整1年，甚至可能因為他來的太經常、太有規律，被小偷摸清了作息習慣，趁他離開一會兒的功夫偷走了他的筆記本電腦，“美國學校也不靠譜”，王興略帶玩笑地回憶著那段時光。

但更為重要的是，王興在這一年瀏覽了大量網站，還自由探索式地閱讀了各種有關社會、經濟、生命科學等方面的雜書，加上在清華大學本科上計算機課時曾認真研讀過的Minix之父塔能鮑姆教授的著作《Operating Systems: Design and Implementation》──那本書的封面是四隻狸貓在用筆記本電腦上網，他很早就建立起對操作系統、分佈式計算等基礎框架的認知，當時的王興已經能夠洞見到，SNS(Social Network Service)這種新出現的網站形態，不僅僅是“交朋友”那麼簡單，而且是人的海量信息通過網絡大規模傳輸的通信基礎設施，以及未來網絡操作系統的雛形，豐富多彩的網絡生活和產品將基於此產生和運行。

這促使王興在那年冬天做出了一個重大決定，以SNS為方向回國創業，創業可能是早想好的，SNS方向是這個時候確定的。這符合他一貫的做事方式，喜歡蒐集大量信息後做出一連串的幾個重要決定，而不是不斷地做出一個一個日常的小決定。很能說明這種做事方式的一個例子是，王興上高中時，因為熱愛籃球，便找來一本專門講NBA成功投籃手如何投籃的書，仔細讀了一遍，並按照上面的技術細節去訓練自己，最後顯著提高了自己的投籃命中率。在創辦校內網時，王興也做了幾個現在看來非常重要的決定。那時候，“多多友”項目(一個泛人群的SNS)上線1年，增長緩慢，趁著錢還沒花完，王興、他的大學室友王慧文和高中同班賴斌強三個哥們儿合計，向垂直SNS方向再嘗試一把。這個時候，還沒有決定做校內這種校園垂直SNS。王興要拿的主意是做一個小區SNS，還是做一個校園SNS？這個決定現在看不難理解，因為校園人群的社交頻繁度和對新興互聯網產品的嘗試意願、接受容易度要明顯高於普通的小區用戶。

但這個決定做出後的連鎖反應非常大，按照王興的認識，這個決定背後的重要問題在於要從幾個垂直市場中做出一個正確選擇。王興認為，選對了市場，也就明確了用戶群，明確了用戶群就易於把握用戶需求，創造用戶價值，選對市場是一連串正確決定的關鍵開始，當然最最基本的前提是選擇SNS這個大方向。

決定做校園SNS之後，王興的團隊一下子明白了應該服務什麼人群，那些學生就在學校裡生活著，看得見，摸得著，於是他們馬上將一半精力投入到線下推廣中，迅速做出了後面的三四個正確決定：第一圈定清華、北大和人大三所學校；緊接著就趕上清華電子系一年一度的學生節，校內搞了門票進行抽獎，須實名註冊方能參與抽獎，很多人為了這個註冊了校內，這些人成了最早的一批校內用戶。第二個事件是，他們發現學生寒暑假回家去車站乘車不方便，於是做了一次校內網“團大巴”，湊夠人數免費送去車站的活動，這些活動給校內積累了第一批優質核心用戶。

王興又舉了Zappos創始人謝家華所著的《三雙鞋：美捷步總裁謝家華自述》中總結的玩德州撲克的經驗說明選對市場有多麼重要：經常去專業賭場玩就會發現，一個晚上你能做的最重要的決定不是打哪張牌，而是進場後你上哪個牌桌。 “多多友面向的市場，我們能力確實比較弱，但即使再強也做不起來，所以那一波全都完蛋了，我指2004年那一波泛SNS。”王興說。當時的校內聯合創始人、現在也加入美團的王慧文也說，​​多多友的失敗就在於太泛，所以花了大把的時間在線上，而校內基本上一半精力線上做網站，一半精力線下做推廣。

王慧文還認為，校內的成功有一定程度的走運，“我們經驗少，產品折騰了1年才上線，那時候許多產品更早出來的人已經成了先烈，我們有更多時間和機會看別人的經驗和思考SNS業界的新變化。”王興也認為，他們當時很走運，“當時雖然有蠻多競爭對手，但是都不太強，如果有一個更強勁的競爭對手，我們就做不起來，坦率地來說我們團隊競爭能力不強。”這些其實都從側面證明，選擇校園SNS是一個正確的決定，當然也有運氣的成分，就是比他們稍強的公司成了先烈，錢燒完了，沒機會再進入垂直SNS市場，更強的人還沒注意到這個市場，王興團隊恰好有一個空檔。

改變世界的兩個條件

2011年春節期間，王興趁探親的機會到美國拜訪了一圈很酷的矽谷VC和他們投資的中早期企業，其中包括Facebook的早期投資者Founders Fund基金等。這次拜訪給王興不小的震撼，一方面是王興創業後這幾年沒怎麼去美國，更重要的是這次去，他看到矽谷有一群人而不是幾個人，“他們真的關心改變世界大過財務回報”，王興說。這再次促使王興深入地思考為什麼有些人和機構可以改變世界？什麼環境和機制促成了這些極酷又在商業上極成功的公司出現？

王興被Founders Fund投資的太空探索技術(SpaceX)公司深深震撼，它是一家致力於商業化發射太空飛船的公司，目前已經成功發射並回收“龍”太空艙，改進後就可實現運送宇航員到太空站的目標，並且SpaceX還得到了NASA等美國政府機構的大力協助。他們的願景是將當年摩托羅拉沒有實現的“銥星計劃”重新做一次，因為現今的電子電路成本已經比當年大幅下降，發射載人航天飛船的成本也因此大幅下降。他們的報價已經比俄羅斯低，運送“龍”太空艙的獵鷹9火箭的運載力已經超過運送神州飛船的長征2號火箭。如果成功，它的標誌意義在於它能夠向全世界證明，太空探索並非國家和政府主導，個人創辦的商業機構可以有更高效、安全和低成本的途徑實現。

從這些投資人和企業中，王興看到的是矽谷成群結隊的創新者的雄心和信仰。這種信仰，他總結為，一是相信科技，二是相信市場、自由競爭。 “首先是堅定地相信科技的力量，而且這些人相信科技所改變的可能不光是某個商業領域，而是改變整個世界，我覺得他們真的是體現出對這個事情的信念；第二是堅定地相信市場，這可能跟Founders Fund的創始人彼得·泰勒個人價值觀有關係，他是自由主義者，他甚至資助一個機構研究在公海上建立人工島。”王興說。

王興認為，堅持以科技和市場來改變世界，通常也會獲得很好的商業回報，用堅定的科技改變世界和自由市場價值觀，去看待世界，眼光就會開闊很多，就能在10倍速度的變量突然到來的時候抓住機會。這是王興長期以來反復強調、在很多場合重複的一句話：“面對一件不滿意的事情，有三種選擇，一是忍耐，二是走掉，三是去改變它。”

大多數人選擇了前兩個，少數人選擇去改變它，這裡面極少數人最後成為改變世界的人。

王興似乎在用自己的經歷解釋“改變世界”的兩個條件。王興的整個個人成長經歷就是一部實驗的故事。從小學到高中，王興一路都是實驗班，他“被實驗”過全拼音教學、全英語教育，他也自己在家裡做各種有點兒危險的化學試驗和蒐集生物標本，在高中接觸到計算機和互聯網之前，化學和生物學是他實驗最多的領域。王興一路實驗長大，在不滿一件事時，找出改變事情的方法和技術對於他來說，具有很高的成就感。他並不缺少改變世界的能力，但只有能力還不夠，還要有​​環境和機制，環境和機制就是舞台，有時也得遇上提供舞台的伯樂。

王興記得高二下學期到高三，自己獲得了一次當班長的機會，在之前都是老師指定班長，而後來的班主任非常民主，讓所有同學投票選，經過三輪的PK，最終王興當選。王興當時具體都講了什麼已經忘記了，但他知道自己參與競選的想法很簡單，就是覺得班級有很多事情不是很令人滿意，有更好的做法，他覺得自己可以去改變。那次班長競选和班主任個人的教育理念直接相關，王興還記得這位老師和他們一樣喜歡玩電腦、打遊戲，高三畢業的時候同學們一起湊錢給這位老師買了“內存條”作為禮物。沒有這位班主任創造寬鬆自由的氛圍和民主的機制，就不會有王興的舞台。

大學期間，王興就和後來的創業夥伴王慧文一起琢磨各種新鮮事。王慧文回憶說，當時他們在宿舍裡討論最多的是B2C和C2C電子商務。王慧文還記得他對ChinaRen一上來需要“註冊”這個環節，琢磨了很長時間才明白什麼意思，不過清華大學當時的校園網比外面速度快，這為他們快速接觸互聯網上的最新資訊提供了一定的便利。他和王興還參加了清華創業者協會，聽過包括雷軍、張朝陽、陳天橋等許多企業家的演講，有關創業的想法很早便在意識裡播下了種子，這也給後來王興、王慧文和賴斌強三個人在看好SNS方向後，都放棄了個人原有學業或職業很快聚到一起，埋下了伏筆。

後來的重要合作者還包括穆容均和張美生。 2006年從百度加入校內的穆容均是王興在美國期間在自由軟件論壇裡認識的，後來也一起合作創建“飯否”和“海內”，現在也是美團的聯合創始人；撰寫校內底層代碼的張美生是2004年在水木Java版認識的，當時張美生是這個版的管理員，但他沒有真正加入過校內，目前已加入美團。

當時的情況還有一個誤解，王興團隊選對做校園SNS市場之後，Facebook的確很快成為了校內網的模仿對象，但那還是屬於業內信息跟踪的正常情況，校內網這個項目當時在王興的團隊內部就被稱作“facebook”，所以代碼裡寫的也是“facebook”的字樣，這點後來遭到許多人的指責，認為王興抄襲了Facebook的代碼。其實王興團隊並沒有抄襲Facebook代碼，只是藉用了Facebook的圖形界面設計樣式，當時國內很少人懂得SNS網站的底層程序開發，王興和王慧文請張美生幫忙，最終做出來的校內是基於張美生的代碼完成的。這個誤會讓王興背上了最會抄的連續創業者的“名號”，其實是不公允的。

做產品的直線思維

和王興談做產品，談創業中做決策，他的回答都是非常直接。王興的創業歷程雖然經歷過曲折，不是一條直線，但他身上具備許多成功互聯網公司創始人、尤其是技術和產品背景的創始人身上經常能看到的走直線的思維方式。最明顯也最引人注意的是，王興是人們提起中國互聯網的Copy to China就會想到的人，特別是社會化網絡這一波創業潮。王興創業過程中的幾次成功起步都是藉了Copy to China的直線方法，很多人讚嘆他選擇模仿對象的眼光，也有人將其簡單地歸為抄襲。到底什麼才是創新呢？

王興覺得，“創新這個詞的本意，應該是更好地做某個事情的辦法，就是覺得這個事情做得更好，就可以了。”比如，看到一個需求沒有被滿足，或者有許多人試圖去滿足但還有很多地方做得不好，你有一個更好的技術或者機制去解決這個問題，滿足需求，那就去做就好了。違反法律的抄襲當然不可以做，但藉助一些別人的成熟經驗，可以節省很多摸索的時間。

產品經理對於創新應該採取一種“功利主義”的態度或者說直線思維，但在我們的教育中，“功利主義”往往被當成貶義詞，“抄襲可恥”的意識被簡單放大，等同於“跟踪行業情報是可恥的”，“去預測和判斷競爭對手的策略，採取推出類似功能進行防禦”等方法正當競爭，也被視為不好的手段，甚至於鼓勵人們去做一些“重新發明輪子”的閉門造車事情。實際上創新的水準和吸收學習已有產品的信息多少直接相關，沒有量就沒有質，沒有大量看過、做過、拆解過、反向工程，很難搞清楚一種技術或運行機製到底是怎麼回事。創新總是建立在大量的基礎上，天才的創新也有“1萬小時”等方法可以訓練接近或達到。

王興並不認為應該為了創新而創新，這其實回到不要重新發明輪子而要思考如何改變世界的核心價值上。如果沒有站在整個世界的信息流的觀察者角度把世界當成一個產品，並做足功課，能細微地體察人類社會行為，是不可能創造出Twitter這一產品的。王興認為，創新必須為滿足需求服務，沒有需求的創新是沒有意義的，發現新的需求才是最重要的。他認為美國的互聯網之所以創新程度高，是因為美國的網絡普及度和深化程度很高，新的需求不斷產生。

王興的看法的確有一些道理。試想GroupOn模式在2007年之前，電子商務的支付等條件不太成熟的時候，是不可能快速崛起的。在許多基礎條件方面，美國的確走在中國的前面，因此創造了大量可以Copy to China的時間窗，本著創造用戶價值的產品經理應該借助這種時間窗並思考其內在邏輯，以便順利做好本土化的工作，關鍵是Copy to China之後的幾步該如何走？

王興的直接，也充分體現在C2C之後的幾步上。他經常思考的是用戶到底想要什麼，他說，“What do you need”(你需要什麼)和“What do you want”(你想要什麼)是不一樣的。他覺得千方百計去解決用戶想要什麼的問題是產品經理的天職。他舉了007系列電影中《明日帝國》里特工007對傳媒大亨說的一句話：“你忘記了大眾媒體的第一法則：給人們他們想要的。”王興說，“我覺得'給人們他們想要的'不光對媒體來講是首要的，做產品也是。這是一個非常重要的事情。有的時候最重要的是他想要什麼東西，他真正需要什麼這是講不清楚的事情。”

進而，王興認為產品經理對用戶需求的滿足也應盡量追求直線。這點在產品創建初期尤為重要，比如團隊溝通與協作，他認為最好的溝通方式其實是不需要溝通。他說，“找到好的人是最關鍵的，不然的話各方面會很累，效率很低。我到Facebook的時候，一個朋友對我說，一個好的工程師和一個不好的工程師差10萬倍，我當時還是被這個數字震撼了一下。Facebook現在才只有500個工程師，我剛去過另一家國內運營商下面的互聯網企業，他們有2000多個工程師。我之前知道做工程師會差很遠，但是我一般用十倍或者百倍這個數字來說，我從來沒有跟別人說是差10萬倍。但他說的道理在於， 選好人，選好的工程師，往往是一個事情是做得出來或做不出來的差別所在。”

產品經理多是技術出身，道理也在於直線。王興認為技術對產品重要，“在於兩點：第一個是你知道什麼可能，什麼不可能；第二，更重要的是縮短嘗試的路徑，你有一個想法跟別人說，別人再跟另一個人說，隔幾層去做，每傳遞一層信息都是會損耗的，都是會扭曲的，然後再回來就很慢，就跟調洗澡水的溫度一樣。”對於非技術出身，不能和工程師合作編寫代碼的產品經理，王興說：“不要高估自己對產品最後的影響能力，因為最後不是你寫代碼，最終決定產品的很大一部分是寫代碼的工程師，就是誰離什麼東西最近，誰的影響力最大。” 那麼，如何選人，如何招聘？王興有一個堅實而簡單的認識，就是“判斷一個人將來是很不靠譜的，因為對你產生作用的是將來，但是你不能看他描述將來，你只能看他過去，人是連續的，他不會突然變化的。此外，通常首要判斷的是這人興趣和熱情在不在這個領域，比如說他對做瀏覽器感興趣，但如果他不能說隨口說10個瀏覽器，肯定他是沒有足夠興趣，真正反映一個人的興趣是他願意幹什麼事情。”

王興其實是一個簡單直接的人，他喜歡做足功課然後做出一連串重要的決定。在他做足功課的領域，他想到10的時候，別人還徘徊在3。典型例子如團購，王興很早預見到Hao123做團購導航的影響，也很早預見到市場的混亂和激烈競爭，他只擔心整個行業被做壞，遭到消費者拋棄的風險，這點他甚至在剛剛起步就想到了。

王興的直接、聰明和用功，也會帶來一些問題，比如溝通上可能欠缺策略等，但王興的直接和用功與他相信改變世界的技術和機制有關，他的做事方式和他的價值觀是緊密相連的，因此很難改變。甚至可以說飯否、海內的挫折，早期融資速度慢於競爭對手等，一定程度上來自於溝通策略問題，更根本的可能是價值觀問題。但是，隨著外部創業環境的成熟，資本、產業平台對於單向能力突出，足夠專注、直接和瘋狂的產品型創業者的支撐“外骨骼”更加堅固，像王興這樣價值觀足夠鮮明，做產品足夠偏執、執行上足夠直接，聰明而用功的新一代企業家，必能找到屬於自己的更廣闊舞台。

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