創業之初:選擇正確的聯合創始人 先約會

作為創業企業 CEO,Steve Blank 犯得最大的錯誤就是在 Rocket Science Games 公司工作。因為商業模式錯誤和團隊不合等原因,Rocket Science Games 團隊在倒閉之前虧損瞭 3500 萬美元。他回顧整個高層,發現沒有一個聯合創始人是遊戲玩傢。更糟的是,更沒有一個人之前曾在遊戲公司工作過。也就是說整個創始人團隊裡面沒有人能和遊戲行業搭上邊。最後,他們開發出來的遊戲產品看上去非常漂亮,但其實一點也不好玩。

如果說有人能夠解密矽谷創業成功之謎的話,那麼 Steve Blank 已經破解瞭這個謎題。他的書《四步創業法》已經被業界認定是精益創業運動的指導書籍之一。現在,Steve Blank 在 UC 伯克利、UC 舊金山、哥倫比亞大學和紐約大學講課,傳授創業知識,甚至連美國的政府機構、美國國傢科學基金會、美國國傢衛生研究院和美國能源部都將他的創業模型成功地商業化。

之所以有那麼多學生和創業者來找他尋求建議和看法,是因為 Blank 具備豐富創業經歷,在過去幾十年裡,他創辦瞭 8 傢創業公司,其中 4 傢為聯合創業。照他的話說,創業有災難也有成功,在創業的路上,他與 16 位聯合創始人一起合作過。當談到對成功創業團隊的科學、商業和心理學知識的時候,他已然是這方面的專傢。

在本次獨傢訪問中,現在在斯坦福工程學院擔任助理顧問教授 Blank 將向各位解釋如何使用 Business Model Canvas(商業模式畫佈)這個工具來找到最佳聯合創始人,以及其他挑選夥伴的技巧。Blank 意識到,要想找到合適的聯合創始人,找對正確的技能組合和合適的性格可能還不夠。而這僅僅是他 21 年創業路上學到的教訓之一。

用 Business Model Canvas 來發現你的需求

創業公司 CEO 需要在創業初期做的最早的也是最重要的決定就是找到人來幫助他實現他們的夢想。從最基礎一步一步打造自己的團隊是一件很辛苦的事情,但是也有好處:Blank 說,如果你對 Business Model Canvas 比較瞭解,那麼你可能已經知道誰可以當你的聯合創始人瞭。

但是我們先來瞭解一下什麼是 Business Model Canvas(商業模式畫佈)。Business Model Canvas 是由創業者 Alexander Osterwalder 和瑞士學著 Yves Pigneur 創造的,BMC 是精益創業必備的工具(財富 500 強企業中也有越來越多的企業來使用這一工具模擬創意)。Business Model Canvas 將商業模型分解成多個元素,依據其相互影響關系排列到一個表格中。就是這麼一個簡單的表格,卻可以幫助創業者發現讓他們創業成功的所有內容。如果創業過程中存在邏輯漏洞或資金差額,他們可以很快就能找到問題。

Business Model Canvas 長這樣:

當創始人開始填寫這個畫佈的時候,他們一般都會傾向於先填右邊的那一部分。Blank 指出,從右邊開始是正確的,因為從這邊開始可以發現產品/市場適應性。但是一直被人忽視的畫佈左側部分卻可以告訴創業者創業團隊應該的樣子。一個成功的創業模型畫佈,兩邊都可以相互對照:右邊是有關消費者的部分,左邊則能告訴你如何獲取消費者。

“把畫佈填好是第一步。但是理解各個方格之間的關系才是第二步。這就是商業模式畫佈,是列表跟策略之間的區別。”

找到合適的聯合創始人是策略中最有基礎的部分。先從仔細觀察關鍵活動(Key Activities)這個方格開始。作為畫佈上 9 模塊的一部分,關鍵活動定義瞭開發產品並成功交到消費者手上所需的內容。然後再去它下面的關鍵資源(Key Resource)部分,這一模塊裡你需要列出執行上面的活動需要的資源。你所需要的資源和你準備開發的產品之間是否存有差距呢?這之間的差距會告訴你尋找聯合創始人時需要他具備什麼樣的專業技能。

比方說,一傢移動應用創業公司。創業團隊中就應當包括三個人:黑客一名、能說會道者一名還有一位設計師。這倒很容易理解,也能通過商業模式畫佈很快解釋清楚。

首先,先假設一下公司應該在關鍵活動這一格子裡應該填寫的內容。要想從底層開發一個應用程序需要三部分內容:軟件開發、用戶界面設計和產生需求。很明顯,創業公司最不能缺少的人包括:開發者,也就是黑客;設計師;一個能說會道的人來帶領團隊,帶來用戶興趣和銷量,然後最重要的就是產生利潤。

Blank 說,“通過這種聯系,任何人都可以想出自己的需求,明白自己心中黑客、能說會道的人和設計師的角色。當你考慮找一位聯合創始人的時候,認真查看關鍵活動這一格。你需要什麼樣的人來完成這些活動,你現有的團隊中是否缺瞭這麼一個人?”

拿 Rocket Science 的事後諸葛亮來說,很明顯可以看出他們需要一個核心遊戲開發者來當聯合創始人,而不僅僅是招聘遊戲開發員工。他們需要一位能夠瞭解現有團隊的人,然後告訴他們那些不懂的事情。

這並不是說所有在關鍵資源中列出來的內容都必須在創始人身上體現出來。例如,你會發現可以通過從第三方合作夥伴,比如自由職業或承包商來更加高效或者更省錢地來完成某些活動。(可以從畫佈中關鍵合作夥伴一格中看到)但是如果活動關系到公司的 DNA 或者公司存亡,那麼絕不外包。

非技術創始人需要找到一位技術聯合創始人,這條建議得采納。Blank 認為,總會有人拿極端的例子來證明這條建議是錯誤的。

“沒有技術團隊就去開科技創業公司就好比是開瞭餐館沒請廚子。

“隻有一群不會做飯、不會品菜的餐廳經理,能成功嗎?也許會吧。有可能很幸運地在之後招聘到一名偉大的廚師。但,如果在開始的時候你就是一名廚師或者曾經開過餐館,那麼肯定會對餐館有幫助。”

註意力放在正確的裡程碑事件上

對於初創公司而言,全身心投入到關鍵活動和關鍵資源上會累死的。你也不知道需要怎麼做才能讓公司長期保持發展狀態。但是 Blank 有話要說:你不需要這麼做。當你的創業團隊還沒有組齊的時候,要把精力放在如何讓公司開起來上,而不是先計劃三五年或者一年內要實現的裡程碑事件。

相反,應該選擇一些早期的目標,比如說利潤、用戶數量或者是得到政府審批等。如何實現這些早期目標?Blank 說,“比如,有些創始人會說‘我需要一位世界級的銷售與營銷副總!’不,你不需要。不過有朝一日會需要的,但肯定不是你創業前 6 個月就需要獲得的資源。”

因此,審查聯合創始人的第一個問題應該是:這個人是否具備能從創辦伊始帶領公司走向成功的技能和知識?我是否需要他們來從底層開始做起?

“本質上來講,第一個問題就是:我的公司是否缺這個人。”

也就是說,你也不想把那麼多的股份給一個沒用的人。那麼,如何確定一個候選人是否能夠成長成聯合創始人,或者他隻能當第一位員工?“接下來的問題是:這個人能不斷在工作中付出嗎?”Blank 說。而且,這也不意味著隨著公司的發展,你需要預測接下來的每一步。但是你需要相信,一個潛在的聯合創始人會隨著公司的發展而發展,他們具備知識或技能使其能長期工作或者學習。

在這方面,商業模式畫佈可以充當獨一無二的價值工具,不僅僅是回答瞭問題,更是探究問題中的精神。畫佈的一個原則就是暫時性。作為其核心,畫佈這個建設、測試設想的工具,可以讓創業公司快速地迭代更新,瞭解消費者的需求,然後根據需求快速調整。實際上,畫佈的創造者也提倡在填完之後不斷更新。但是並沒有很好的方法來又快、又簡單地改變答案,然後看著答案在這個表格中相互影響。因此,要好好地拾掇一下自己的畫佈。假設你的消費者中有一群人開始流失,或者你增加瞭新的分發渠道。修改關鍵活動和關鍵資源格子裡的內容先,然後看一下潛在的聯合創始人是否還能適應這種變化。

為瞭團隊動力,先“約會”

為瞭保證畫佈的高效和靈活,在進行聯合創始人篩選過程中關鍵的“性格”評價之前,你需要先拋棄這種想法。

“我認為有 1/3-1/2 的創業企業在創辦之前就毀在瞭團隊動力(team dynamics) 上。”看著 Blank 給出的讓人深思的數據,創始人應該如何避免悲慘的性格沖突呢?

Blank 並沒有給出個圖標來解釋,但是他拿出瞭自己幾十年的創業經驗。他發現,創業者問問題的方式能夠透露出他的人際關系:

  • 這個人好鬥嗎?他們如何化解沖突?
  • 他們如何工作?他們和你一樣努力工作嗎?
  • 他們具備洞察力嗎?還是獨斷專行?

想要得到這些問題的答案,Blank 建議創始人與任何潛在聯合創始人“先約會”一下。可以先從一次駭客周末或者其他需要在短時間內做出許多決策的活動場合開始認識。然後跟進這個人的工作狀態,最短也要 30 天。「在做出任何承諾之前,要給自己一些時間來考慮。就好比是要結婚、要生孩子,如果雙方離婚瞭那麼公司(婚姻)就完瞭。

合作關系和夫妻關系的這種比方,隻能算是比方。Blank 是想提醒你,聯合創始人也不需要成為你的朋友。實際上,他們也不應該成為你的朋友。Blank 說,“你或許能和朋友在酒吧玩得很開心,但是這和簽五年合同的聯合創始人關系不同。”“我們相處的不錯’和‘讓創業公司運轉、發展的團隊工作和技能”也有很大的不同。“我見過不少創業團隊天真的認為,讓創意變成可行的產品隻需要一個周末的時間。”

這聽起來很難,但是記住要在數量上產生優勢。

但是有的創始人不願意跟專業人士進行“約會”,認為他們自己有信心搞定關鍵活動裡的內容,這怎麼辦?有人問:我能成為單人創業者嗎?Blank 怎麼回答?

他說:“單人創業,一隻巴掌拍不響。”他曾見過的創業團隊從 1 個人到 10 個人不等,他發現創業成功的幾率呈現鐘形曲線。“最有效的創業團隊應該是 2-4 人。”因為在一天的工作結束之後,再高效的團隊動力也會因為身體的原因而降低,絕大多數人也會因為和有創新思維的人在一起工作而變得更好、更聰明。

除非你 100% 確定你一個行業局外人能做好(而且願意承擔風險),否則就很有必要去找一位聯合創始人。要記住前面這句話。創業是一項不斷進步的工作,是一個測試假象的溫床,直到創意能夠實現規模化。隨著時間的推移,你們開發的產品也會進化,商業模式也必然會轉換。一個堅實有力的創業團隊可以讓你靈活地去迭代開發,讓優秀的創意更偉大,還能保證團隊具備充足的技能。

選擇有創業思維的人(喜歡混亂的人)

公司創辦之後,找到王牌程序員之後是不是就完事瞭呢?Blank 警告說,不全是。創業企業文化比其他任何商業環境都要兇殘一些。如果就停在瞭個人合作的層面上,那麼距離公司倒閉也不遠瞭。你也需要思考潛在的聯合創始人是否適合創業生活。

要想判斷候選人的真實想法,你可以打造自己的“創始人測驗”。

Blank 說,網絡上傳播者各種無從考據的成功創業經歷,創業圈裡也從未出現過針對潛在聯合創始人是否適合這一工作的測試或自我測驗。

“最訓練有素的創始人可能是那些來自軍隊傢庭的人。”

在這種不尋常的傢庭中,創始人說話都用喊的,而且還學會瞭如何生存,換句話說創始人必須學會在混亂中活下去。如果是軍隊領導呢?他在戰場中可能沒有時間來閱讀戰術手冊;缺乏敏銳的戰鬥直覺,他帶領的軍隊很快就會覆滅。“沒有確切的方法來衡量一個人是否能夠成為優秀的創業者,但是我能告訴你你需要尋找什麼:你需要他能在混亂的環境中集中註意力,面對少量信息也能做出決策,殘酷、敏銳又要有好奇心。

Blank 畫瞭幾個小人,包括創業團隊 CEO 和百億市值大公司裡最好的員工。他鼓勵創始人拉出白板,寫下對這些區別的理解:創業企業創始人和聯合創始人需要那些技能或識別力?創始人和後期加入的員工之間有什麼區別?他們又和大企業的員工有什麼不同?Blank 說:“在開始組建團隊之前,創始人需要拿出些時間來理解作為創始 CEO、聯合創始人時什麼最重要。”

Blank 明白他自己的白板上會寫上寫什麼內容。他說:“創始人都和你瘋狂。他們的瘋狂程度超過工程師和營銷人員,接近藝術傢。一名偉大的、世界級的創始人具備創造前所未有的新鮮事物的想法和激情。”如果沒有這層動力,你頂多隻能是聯合創始人,甚至有可能隻是早期員工而已。他還說,“我從來都不是那個能想出創意的人。我一直都是站在聯合創始人身邊說‘咳,你再說一遍。我們就這樣做。’這就是我扮演的角色,我非常擅長。”商業技能組合中也有等級之分,在早期的關鍵角色中,如果創始人自己掌握模式識別技能那麼肯定能夠大有幫助。

找到正確的聯合創始人不僅僅是綜合上面說的那些線索,也要看他們過去的經驗能否支持這些線索。因為企業文化的沖擊是確確實實存在的。

如果你在考慮與從大公司(Google、Facebook 等)出來的人合作,還要考慮文化適應性。“創業企業比世界上的其他公司都要急促許多。而且因為這一點,創業企業的決策制定過程會讓大公司來的員工震驚。”初創階段的公司跟其他公司不同,沒有經歷過創業的人不知道怎麼下手。

Blank 說,“當我成為創業者的時候,我的對手就是 IBM。傳統思維會告訴你不要招聘從 IBM 離職的員工。你需要等待從創業公司離職的人,然後找到他們。”當然,這不是說從大公司裡出來的人不適合當聯合創始人,隻是想表達過去的經歷在現在需要認真思考。

在早期的創業企業中,你並沒有在執行。你覺得你在做執行工作,但實際上你是在探索商業模式。”這是跟大公司完全不同的環境,在大公司裡,員工執行已經做好的商業模式,有過程、有指標、有激勵,整個公司都在執行。“探索的技能和執行的技能截然不同。對於工程技能來說也一樣。創業企業精力都放在瞭快速開發和最小可行性產品上;大公司寫下指標,開始瀑佈式開發,兩年後產品上線。”

有些人可以平滑地從大公司生活轉變到創業企業的喧鬧中,當然適應階段很關鍵。“(從大公司來到創業企業之後)你會發現,當你做出改變的時候,你所知道的都是錯的,從寫筆記到執行公司策略等等。”不要害羞,要跟潛在的聯合創始人一道討論文化轉變,如果轉變開始實行,在前 30 天裡要緊緊看好變化。

不管你準備招聘大公司裡的老兵還是剛出學校的新人,聯合創始人都應該是那個可以在雜亂的環境中幫助你開發產品(和團隊)的人。決策制定需要加快。沒有時間把所有數據都集齊。不可避免,肯定會寫出不完美的架構或代碼。

創業企業極缺時間和資源。任何存活下來的創業企業都明白資金消耗率(burn rate)就像一個倒數的時鐘一樣。”

成功的創業企業都是善良的獨裁者,每一次轉變都隻需要一個單獨的、清醒的決策者。”聯合創始人需要清楚這一點。

講話要看人

在你覺得找到瞭合適的人選之後,接下來還有重要的一步,因為如果你不信任他的話,你的分析再恰當也沒用。他們或許不信任你的創業,或者不認為能把自己的職業生涯托付在這裡。Blank 說,在選擇正確的聯合創始人時,最重要的就是要瞭解他。什麼在驅動他工作?什麼條件能讓他來工作?

這也是 Blank 在創辦 E.piphany 公司時學到的教訓,就因為他的過錯,公司差點丟掉這位置關重要的聯合創始人。當時他們需要一個聰明的工程師來讓創意變成現實,而此時公司的技術完全跟不上。

Blank 回憶說:“Greg Walsh 那時剛好可以來我們公司,我們知道必須立刻招聘他。於是乎我請他吃飯,向他描繪瞭一個偉大藍圖。我把資金、規模和消費者這些資料全都告訴瞭他。他非常禮貌地聽,說他會考慮。但是當聯合創始人 Ben Wegbreit 打電話來的時候,他慌亂地跟我說,你都跟他們說瞭什麼?他決定不來我們這工作瞭!”

Blank 不知道發生瞭什麼。他之前說的內容有錯誤的地方嗎?幸運的是,Wegbreit 又去試瞭一次,這一次從不同的角度進行交流,第二天,Walsh 就加入瞭他們。

這期間變瞭什麼?Blank 說,“Wegbreit 告訴他當前遇到的架構問題,遇到的問題有多麼多麼棘手,遇到的問題是前所未見的。而我說的都是他不關心的內容。我之前的那些話也說得不錯,隻不過對的人不同,我應該對營銷人員或者銷售副總來說,而不是跟工程師說。”

Blank 解釋說,一個成功的創業企業 CEO 可以為真心想要的聯合創始人做出改變。

“創業企業的一個目標就是讓人們購買一些反常的東西,他們要說服消費者購買一個未完成、有 bug 或者隻是想讓風投出錢的產品。”僅靠一次對話是不能說服消費者的。同理也可以用在尋找聯合創始人身上。你要做的改變必須要和整個聯合創始人追求的內容一致。要註意,考慮是明天在刺激他們行動,告訴他們為什麼你的公司正是他們最想去的地方。

From 創之網

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