創新動力從何來:7P創新機制理論

Game2遊戲:


game2報導/ 說到創新,很容易聯想到德魯克的名言:“任何商業都有而且只有兩個功能:營銷和創新。”在目前整個遊戲業日趨競爭白熱化、各種山寨產品橫飛的局面下,對於創新的需要就更加迫切,因為遊戲企業需要找到產品的藍海才能從成千上萬的山寨產品中跳出、才能找到一條只屬於自己的康莊大道。

對於創新,有兩種相反的看法。一種是:創新是突發性的、偶然性的,猶如我們所說的“靈感”,所以創新可遇不可求。另一種看法是:創新是某種機制的產物,一個企業或一個區域只要有良好的機制、氛圍,創新就會源源不斷地產生。

庫澤馬爾斯基是一家管理顧問公司的總裁,最近他在《語境》(CONTEXT)雜誌撰文指出:很多人以為創新很神秘,不可控因素太多,所以即使認為創新很重要,但在如何推動創新方面卻心安理得地無所作為。事實上,創新是某種制度的產物,企業領導人完全可以通過建立一種體制,來確信企業擁有自己的源頭活水。

7P創新機制理論

庫澤馬爾斯基認為,企業能否創新的決定因素是“得到確實保證的創新體制” 。它由融為一體的七個部分組成,簡稱7P:priority(優先性)、policy(政策)、platoon(小分隊)、process(程序)、problem orientation(以難題為指向)、platform(平台)和payback Metyics(回報指標)。

優先性:即企業高層必須把創新置於頭等重要的位置;

政策:即建立一個創新戰略,以使創新的項目得以實施;

小分隊:即組成一個創新團體,這個團隊的唯一目標就是開發創新產品,要產生創新首先就是解放創新的束縛。

程序:即編制一個創新程序,讓創新一步步進行,它們是“得到確實保證的創新體制”的常規部分,只要企業確實意識到創新的重要性,做起來就不算太難。

需要特別關注的是另外三個部分:“以難題為指向”、“平台”和“回報指標”。

以難題為指向:就是指把遊戲產品的難題作為創新的主題。儘管有些遊戲創意出自靈機一動,但真正有突破性的、最為成功的創新卻來自於對現有遊戲產品的不足之處、用戶的抱怨等這類難題的充分重視,遊戲製作人應把注意力牢牢地集中於玩家眼下到底缺少怎樣的遊戲體驗、及如何填補這個空白上;這裡可以是核心玩法、混合娛樂形式、社交體驗、遊戲的節奏。

平台:指的是有效地利用公司現有的核心技術和技術專長作為創新的跳板,而不是遠離自己的核心能力和技術專長另起爐灶,比如公司到底擅長2D還是3D遊戲,擅長開發哪種遊戲類型的產品,現在手頭最成熟的技術是什麼,有怎樣的外部資源和人員儲備。如果你的公司能力無法保證創新產品的執行,那麼還是基於你現有的能力來思考哪些點子更適合你的公司。

回報指標:僅僅推出新遊戲產品和理念是不夠的,創新還必須量化。沒有量度,創新的成敗得失只能被想當然地評價一下。一些遊戲公司高管之所以對創新不夠重視,就是因為他們沒有確切地了解創新的成本收益比,也沒有有效地管理創新,而有效管理的第一步就是如何量度創新。作為遊戲公司CEO,你必須強調創新對公司的重要性,相比開發一款山寨遊戲,創新產品最終將取得怎樣的回報、將在市場上取得怎樣的獨特地位和優勢,作為高管你需要思考。你能承受多大創新失敗的成本,創新不代表無節制的投入。

創新可能將原有的產品分類、產業定義“連根拔起”,使人們思考業務的方式發生革命性變化,甚至可能創造異乎尋常、出乎預料的機會。但儘管創新導致的結果未可預測,頗有幾分神秘或巫術色彩,但通向突破的理念卻遠非那麼神秘。這條道路是由勤奮鋪就的,並且是以一個穩定的體制為基礎的,或許還有一點點的運氣。

企業的迅速發展依賴於對社會資源的整合,創新是一個基礎。通過創新,企業在某個時空集中了多種資源優勢,才有可能迅速發展,或者說超常規地發展。

本文轉載gamelook,編輯僅做翻譯。詳細請查看原網站文章。

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