UC創始人俞永福:創業需要跨的九道坎

對俞永福先生的好奇,來自前兩天與朋友閑聊間的提及,“俞永福是一位很有個人魅力的企業傢,最早他曾是君聯資本的副總裁,2006年加入UC成為瞭一名創業者,在他的帶領下UC駛入瞭「快速道」,如今他又成為瞭阿裡巴巴合夥人、阿裡移動事業群總裁。無論是做投資還是創業他都是一把好手,這麼優秀的人物「肚子裡一定有很多貨」,為何你們不做一期他的內容呢?”

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的確,這些天投投翻看瞭很多俞永福先生的內容,這位互聯網老兵這些年所做的一些觀察思考能給你帶來一些啟示,相信今天的這篇文章就是一個很好的說明。

我是一個稍微特殊一些的創業者,在創業之前我還做瞭六年的投資人。本次我想跟你分享自己做創業投資以來的一些觀察思考。

我有一個感悟,成功的路有很多,但摔跤的地方總歸是那幾點。所以,我們雖然不知道創業成功的路在哪兒,因為需要自己慢慢找,但摔跤的地方分享出來,可以供你借鑒一下。我將這些摔跤的地方總結為「UC的九死一生」,其實也就是「創業的九道坎」。

第一道坎:產品——產品是1,市場和管理是0。

通常我們認為,在中國做互聯網企業要過三關:產品關、市場關和管理關。但我的基本認識是,在創業初期,產品永遠是一,市場和管理是後面的零。所以,剛開始,我經常開玩笑說公司裡面有兩個最沒用的人,一個是我們前臺,一個是CEO,因為其他都是工程師,都在做產品。

這個時候,你提什麼市場,沒用,管理,管理做得再好又怎麼著呢。

在特別早期的時候,我覺得你的資源一定要在一個地方集中,就是產品。這包括在我們搭班子的時候,核心也是產品的班子,如果市場的班子進得過早,我看到太多的情況其實是對公司的幹擾。為什麼?動不動就在想,我們怎麼樣做Marketing,怎麼把用戶量發展起來,這個節奏是不對的。

第二道坎:融資——找個好副駕。

創業者應該把投資人當作副駕駛,創業者相當於司機。他們共同之處就是都在抬頭看路,看行業的未來發展,看企業;兩者的差別就是方向盤在司機手裡,副駕駛再急也沒用,尤其在中國,基本不可能越界。

在美國,你還說我換一個司機,在中國,這個投資人千萬別想這個事,搶方向盤結果一定是車毀人亡。司機的樂趣在哪?雖然手忙腳亂,一手方向盤,一手掛擋,但是這忙的是樂趣,有人就喜歡開車,有人就喜歡坐車,像我就喜歡開車,所以我就創業瞭。

反過來副駕駛看路的能力也要很強,但不見得你要能開車,有時候人傢急瞭,哥們兒車靠邊,你來開我坐那行嗎,也不行。

但是副駕駛有一個權力,人傢選車,這麼多車人傢要選一輛車,對於創業者來講沒辦法,我們天生隻有一輛車,對於我們最大的挑戰,要告訴投資人我們牛逼的是什麼,往往奧拓開出奧迪的速度來,這是牛的,這其實是比我們司機的本事。

另外,我覺得找一個好副駕駛,越早的時候影響越大,因為無外乎今天這個市場,其實錢越來越多,原來投資人對創業者做盡職調查,現在越來越多的是創業者對投資人進行盡職調查。

比如,我們可以找幾個被投企業的CEO,問問那幾個兄弟,大傢合作的是不是愉快,到底好不好啊。總之,副駕駛對於公司未來的發展,影響是非常非常大的,尤其在早期投資。

第三道坎:市場——避免「成長死」。

市場是很多創業者經常通不過的一個大坎,在這一個坎大量的創業者經常出現「成長死」這一現象。什麼意思,就是我們認為自己能力很強瞭,所以在市場上就跟打瞭雞血一樣投入資源。

但是企業,其實最後自己跑的速度過快,把自己累死瞭,這樣的案例特別多。就好象你才上路幾天,就開著奧拓直接上高速瞭,上高速不過癮還非要開到兩百邁。市場這一關在創業早期出現的時候,它最大的風險就是會打亂你的節奏與產品打磨。

我有一個很重要的衡量標準,如果出於商業化的用戶發展,在我整個用戶發展裡超過50%,我都認為是紅燈區瞭。假如說你今天有十萬的用戶增長,有五萬是買來的,這絕對是紅燈區,也就意味著什麼,你產品自己去拉動用戶成長的動力是不足的,花錢你花得過BAT嗎,錢一停,你的用戶可能嘩一下就下去瞭。

第四道坎:中型企業——最危險的階段。

從我的創業經驗來看,我明顯感覺到UC發展的幾個階段是不一樣的,大概在一百人以前是一個階段,我覺得那個階段最有效的管理方法就像遊擊隊,告訴大傢,聽著明天我們向東打,整個幾十人都向東打,不分什麼產品、研發、組織,所有群體,我覺得遊擊隊的組織效率是最高的。

我開始第一次組織變革大概是在2009年的6月,那個時候我們接近400人,我明顯感覺到400人的管理要進行一次變革。為什麼,因為開始出現二級的管理架構。

這個時候,直接站在桌子上告訴400個兄弟我們明天向東打的方式,已經不太不好使。因為這時候你開始出現瞭多目標,你需要A小隊明天早上到達某個山頭,B小隊明天六點到達哪個地方。這就要從遊擊隊改成正規軍瞭。

當我們有2000人左右的時候,我們進行瞭第二次管理變革。這次管理變革的核心思想,又是從正規軍轉向野戰軍。前面需要正規軍,一點點習慣郵件的溝通,部門的會議,機構工作會怎麼開,我們需要對表等很多細節,但公司人員到瞭2000人左右規模的時候,我發現人數在上升的同時其實大傢的效率在下降。

所以我說從正規軍向野戰軍,要把他分成幾大野戰軍,華北野戰軍,你這個軍團就是要全鏈條的能力的閉環,從目標的設定,隊伍的建設,到打仗,別事事都找中央軍委。

其實,中型企業最危險。因為當我們還是小而美的時候,拼的是速度;但當我上瞭一定的規模,速度降下來瞭,但是勢能卻不能像BAT那麼大。

第五道坎:競爭成人禮——要翻過去的幾座大山。

初創企業,是不願意和別人發生正面沖突的。但當問題真的來臨的時候,一定要直面競爭。

隨著你的業務發展,競爭、作戰就是你的成人禮。但你的競爭和作戰都不在早期,我看很多小公司說BAT怎麼超,我說開玩笑,俗一點的話,人傢還沒看得上你呢。我的建議是,能當潛水艇絕對當潛水艇,別讓大傢夥盯上。你一旦當不瞭潛水艇,真的就要快速上浮,必須立刻建立你市場的正面的品牌。因為在潛水艇的階段,基本上你的品牌都在發燒友的群體,並不是在大眾群體,一旦上浮,就必須立刻做品牌瞭。

第六道坎:創業中年危機——革命信念。

這裡要講的是,看看你自己,還有你的隊伍是否有革命的信念。任何一個創業公司,時間上最完美的曲線是什麼,三個三年。第一個三年活下來,找對產品方向;第二個三年發展壯大;第三個三年實現理想。

大傢想一想,任何一個BAT或者大型的企業沒有十年是達不到這個高度的。你看一兩年上去瞭,幾年他有個衰減,上得越快,說明你不紮實,摔得也快。

這裡挑戰的就是創業團隊在時間上的壓力。23、24、25歲一票人創業瞭,創業七八年之後,你想想也是30到35瞭,這個階段結婚的壓力,買房的壓力,老婆的壓力,丈母娘的壓力,各種壓力都在上升,25歲的時候一人吃飽全傢不餓,沒那麼多壓力。

所以說你看到中國的互聯網企業到瞭創業8、9年,如果你沒達到一個高度的時候,其實這個創業中年危機問題特別容易爆發。這時候,如果你和你的團隊擁有革命的信念,說不定就能堅持下來瞭。

第七道坎:IPO——一場婚禮,一個儀式婚姻的開始。

我們看馬雲,看雷軍,上市的時候都很淡定。為什麼,首先因為不是頭一次瞭,其次因為這僅僅是婚姻的開始。市場好的時候結婚的人特別多。反過來你想想,中國的創業公司有多少人你今天就可以預測一定會離婚的,其實在國際資本市場裡面沒有20億美金,根本都不會進入主流基金和投資公司的標的。

理性的講,IPO就是一場婚姻,如果你IPO瞭這才僅僅是這場婚姻的開始,而且婚姻之後,就不是戀愛的時候1+1的生活,一旦結婚瞭那是1+1+N的生活,你後面還有丈母娘,還有孩子,還有好多,你需要按季度報道的。

第八道坎:管理——文化、蛻變。

一個企業就像一個孩子,他有他的名字、性格、成長,我們都希望自己的孩子未來出人頭地,但是過瞭18歲以後,他的性格已經固化瞭,你已經很難培養他的性格瞭,所以我們企業的性格和企業的文化,就像孩子一樣,要看你早期怎麼建立。

時至今日我覺得UC沉淀瞭一個很好的企業文化,我們內部叫「大五文化」——大學五年級文化。為什麼叫「大五文化」?我自己覺得人生最有激情,最勤奮,最自我驅動那個階段就是大學的時候。

而互聯網團隊,激情、勤奮、簡單、自我驅動是最關鍵的,不是靠管理,這麼早就靠管理,那你後面這麼多人的時候怎麼管。

第九道坎:兄弟——福氣!義氣! 

大傢想過沒有,創業時最大的風險是什麼?是班子,如果班子分裂瞭,其實意味著你這次創業失敗瞭。方向大傢可以調整,錢沒瞭可以找錢,但是創業的班子分裂瞭,就意味著這次創業其實是失敗的。

我覺得創業,需要三個「F」:

第一個F就是Friends。創業的目標就是爬到山頂,爬到山頂的時候,是你一個人欣賞風景還是有一票兄弟跟你一起欣賞風景,我覺得有一票兄弟跟你一起欣賞風景是幸福的,一個人欣賞風景是孤獨的。

第二個F是Family。因為創業路上很難平衡,傢庭的時間,事業的時間,馬雲有一句話叫做年輕的時候工作就是生活,老的時候生活就是工作。

第三個F是師父。就是在每一個階段,我們都能夠找到「三人行必有我師」的這種交流的對象,能夠在這種一些關鍵問題上能夠互動,點撥,我覺得這是很幸福的。

當CEO,當一把手,其實是一個非常孤獨的崗位,為什麼,有些時候有些事你連跟你的搭檔都不適合談,需要你自己想清楚,這時候你反過來需要一個在外面的你的這種師父或者是老師,這樣的人去溝通,所以我覺得如果你的創業路上能有這三個F,那你一定能很幸福。

from:界面

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