UC何小鵬:移動互聯網不得不看的5個大坑

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這是UC創始人何小鵬在創新派主辦PMx沙龍上的一次主題演講,從產品經理的角度深度挖掘了移動互聯網創新的那些坑,很乾貨,也很毀三觀:

1、權威跟經驗不靠譜。

2、先超後抄不靠譜。

3、極客使用者也不太靠譜。

4、光看資料不靠譜。



5、單點的專注不靠譜。

在波詭雲譎的移動互聯網新戰場,什麼才是靠譜的創新武器?

口述:何小鵬 UC優視創始人、總裁

移動互聯網創新的那些坑,實際上是UC和很多公司在過去所犯的一些錯誤。有些坑,我們甚至跌倒不止一次。今天與大家分享,就是讓大家多知道一些可能會可能會碰到的坑,能夠在將來的創業過程中少走一些彎路。但是在公司不斷探索、創新的路上,我相信所有的人都要不斷學習,沒有老師,只有共同學習者。

坑一:權威跟經驗都不靠譜。

在做產品之前,很多人首先會問旁邊的人,特別是他們相信的人,到底該怎麼去做,或者現在的想法對不對。實際上,別人對你的認可和不認可都有可能存在,這是很正常的。UC創業早期,丁磊、雷軍給我們很多建議,投資人也出謀劃策,甚至包括其他公司的創始人也給我們建議。現在看來,沒有一個建議是真正完全正確的。這麼多年下來,我記得最清楚的是IDG的投資人楊飛,當時他給我提出一個設想,他說我們將來的初步商業模式應該是類似「hao 123」。那時UC瀏覽器上面根本沒有導航。過了若干年,我再回想起來,覺得他這句話很正確,這件事讓我印象深刻。

實際上,所有過來人的經驗都是建立在他過去的經驗基礎上,但他在新的經驗上能不能一直保持正確?我想很有可能不是對的。UC內部有很多產品經理直接向我彙報,我最怕產品經理什麼?就是我跟他們講過我的一些思路、想法之後,我會堅定地帶著他們做下去,但是半年之後他們很可能已經改道。也就是說一個人再有經驗都需要變化,就像剛才金錯刀講的雷軍一樣。雷總創辦小米之後,所採用的打法與金山時代完全不一樣,以前有KPI,現在沒了;以前他們經常開會,現在變少了。上星期我碰到雷總,我第一句話就說,你做小米那麼成功,怎麼看起來還更加年輕。因為早前金山上市的時候,雷總特別瘦,臉色非常蒼白;但他現在真的越顯年輕,更精神,然後我說我老了,雷總趴過來看了看我的頭髮,說白頭髮確實多了很多。實際上我的年紀比大家想像的要大很多,我今年快40了。

我給大家分享一些經驗、權威上的具體案例。過去我們把一個產品分為三塊,使用者產品、商業化產品和管道性質的產品。不是所有產品都可以劃分成三塊,但至少有使用者產品和商業化產品,少數產品完全沒有商業化能力,但它可以從使用者產品跳到下一個商業化產品。過去我們所做的創新,就是做出不一樣的東西,能夠得到更多使用者的認同。如果你的競爭對手很弱,或者這個行業還沒有其他人在做,並且你能夠實施下去,那麼這就是一種創新,它能取得一定的成功。

2004年我們創辦UC,早期在使用者產品跟管道產品做了很大不同。當時想法很簡單,因為手機上的瀏覽器不好用。當時我坐在馬桶上覺得手機上網很慢,所以就希望把速度升上去,並把流量降下來。這本來是一件非常簡單的事情,後來我們做下去發現內置瀏覽器不是這種做法,當時還沒有Oprea和Oprea Mini。在管道產品上,實際上UC走了很多彎路,但用資料來證明很有價值,我們把導航網站放到UC上,通過流量對換,比如我們給別人帶去多少流量,別人給我們帶來多少流量,這就是一個管道產品的雛形。這些流量有什麼效果呢?當時UC一年的管道費用僅有100萬,它促使UC在不太花錢的情況下,使管道產品有極大的提升。

有很多公司,在使用者產品、管道產品和商業化產品上,他們都在做類似的變化。以360為例,先看他的商業化產品,360推出360搜索,360搜索的一個攻擊要點是安全問題,與醫療有關。從360的角度來看,他想攻擊對方的盈利模式。如果百度、甚至中國所有搜索團隊都不把醫療來作為收入主體的話,百度收入將大跌45%,這是一個很大的跌幅。反正360在搜索上一無所有,他朝這點猛烈進攻,百度沒辦法照360一樣去做,只能加強與官方之間的合作。

360還在做一件事情,無論在PC還是手機上,如果他沒想好怎麼做產品,或者產品如何做出差異化,他們都會強勢控制管道。大家回想一下,360在PC和手機上是不是都在控制管道?去年年初他開始控制手機管道,目前來看效果還不錯。但今天360在移動互聯網的管道控制力方面,已經遠不如PC端,PC上最高可以達到80%以上,手機上最多隻有30%。2013年下半年,百度、阿裡、騰訊都開始控制移動互聯網的管道。

什麼是最好的方式?我有信心對所有創業者說,如果你的使用者和產品能做到「1」,把這個「1」立住,我覺得後面都是「0」,這才是最好的辦法。如果你的創業產品短期內不能把「1」做到極致,或者還不能完全立住的時候,我建議在管道產品上也要進行一定程度的爭搶,它能使你綜合實力更強。

有多少人能連續創業成功?這種人真的很少,美團CEO王興算一個。實際上無論是第一代互聯網創業者還是第二代,都很難形成創新的持續,其中重要的一點就是經驗跟權威。UC曾做過一個叫UC樂園的社區,它是在塞班年代做的,但它並沒有成功。其中一個很重要的原因是:當時我們更多停留在頁面端的經驗,太迷信頁面端的能力。所以對於過去的經驗跟權威,我們既要聽,但又不能全信,要在實施過程中不斷變化。

坑2:「先抄後超」不靠譜。

很多人都知道兩倍理論,也就是如果你的產品收費,你必須比別人便宜一半,或者比別人好一倍,這樣你才能形成足夠的差異化。換一個角度,就叫先抄後超,最開始我在騰訊內部培訓的PPT裡面看到這句話,就是先抄襲再超越,實際上很多互聯網公司產品經理會無意識去做。如果你問他接下來打算怎麼做,他會告訴你他還沒想清楚,同時說會先做成和誰差不多。記住,這已經犯了一個很大的錯誤。先抄襲後超越,更多的是對一些平臺級的公司,或者有強大的管道和商業推動的公司而言。小公司如果這樣做,最後會形成一個突出的特點,就是後期產品經理更多地去思考如何對產品優化,修改一些小的細節。中大型公司可以這樣做,但對於初創型企業確實有非常大的問題。

UC規模擴大到500人後,我們開始關注企業文化。很多人都不太關注文化,初創公司也不用關注文化,因為你的公司團隊還不夠大。什麼叫文化?簡單來說,文化就是從你身上散發的味道,你的員工會學習你的這種味道。如果從500人擴大到2000、3000人,那就要用另外一種方式來詮釋。換一個角度來看,對於在座的產品經理而言,如果一開始就是先抄襲再超越,那麼後期跟進的所有產品經理、產品助理都會採用同樣的方法去思考問題,不會去想如何儘量做出不同。

過去我們經常形容互聯網產品的競爭,有三個尺度的劃分:形、神、髓。

什麼是形?就是你的外形,你的看起來的介面,你的圖表,你的基礎的交互,你的功能。但是神就不一樣了,你的這個圖表為什麼放到這裡,你的這個框為什麼放在中間的,多少的象素,你的每一個段的漢字,或者英文的大小是多少,是用什麼字體,這些是神裡面所看到的,這些是用資料去指導的。但是最可怕的就是這個骨髓的髓,就是說你的骨子裡面是什麼?如果你的團隊不是一個想辦法去變化的團隊,你在後期會非常的痛苦。

所以我想說的就是,小團隊如果你在先抄襲後超越的時候,你是非常難再往下一步走的。特別是我看到有很多的創業公司團隊,也許你們會有很多很多的困難說,我實在想不到,我沒有資源,我沒有其他的優勢,所以我只能這樣。那我特別的想建議就是說,如果是這樣,你的成功難度是很小的實際上是。

在過去UC也投資了不少的公司,我們看到特別成功的公司,實際上他們基本上很多是不用管道能力,他們也不用抄襲別人,他們都是在解決一個方面的重要需求。分享一個例子吧,PP助手,去年年底我們收購了PP助手,然後我們就看他的財務資料。我們發現一個很誇張的事情就是,PP助手基本上沒有做過推廣,特別是付費上的推廣。這在很多的互聯網公司,在移動互聯網公司是很少有的。

坑3:極客使用者也不太靠譜。

作為產品經理,我之前也犯過類似的問題,你想找到痛點,你想找到不同的地方去問誰?問你的非常鐵杆的粉絲使用者,這個能成功嗎?我相信就要看你的產品的方向。

舉幾個案例去說一下。大概2009年的時候,我見了魅族的黃章,當時是雷總引見的。雷總在引見的時候跟我說,你要注意溝通方式,他說他第一次跟他見面就吵起來了,然後叫我不要跟他對著幹。然後我第一次見面也跟他吵起來了,因為就是他有非常多的看法是跟傳統的產品經理不一樣的,但是以當年來看魅族還是相當不錯的。他的角度就是說,如果你不喜歡魅族請滾開,記住,不是走開,是滾開。如果在論壇上你不聽他的話,他會把你踢出去。如果他覺得一個產品的體驗是好的,你不認同他,他覺得跟你沒法談。所以這當時給我一個很重要的啟示就是,如果你是做一個小眾的產品,和一個相對大眾的產品,你的思考點是完全不一樣的。我相信小米實際上對於粉絲,用一個很簡單的舉例就是,叫做高舉低打。而魅族在最開始,我覺得就是舉什麼打什麼,這個想法還是蠻不同的實際上是。

我有一個認識的朋友叫王子元,他做了航海家瀏覽器,以前也是UC的競爭對手。最後航海家沒有做成功,他後來總結了幾個他失敗的原因。有一點我蠻認同的,就是當時我是既是朋友又是對手來看,他說是被少數極客使用者帶到溝裡面去。有很多人都聽過一句話,就是一個事情叫做輸在格局,贏在細節。記住,極客使用者,或者你的粉絲使用者所能夠説明你的,是能夠讓你的細節不斷的完善,不斷的細化,但是他一定不知道你將來的方向是什麼,你的格局是什麼,你將來的道路該是怎麼走。當然,我也相信的確有少量的極客使用者,他的想法中間你再經過提煉,你就能夠變成真正你的方向。但是這要產品經理去提煉,使用者真的很難很難去提煉。

我們有時候去看到一些產品經理,他們去看一些使用者的這種回饋。我們來舉幾個回饋的這種案例,來看一下有趣的點。有很多人比如說叫做意見回饋系統。意見回饋系統是什麼?使用者寫一句話告訴你好還是不好,希望什麼還是不希望什麼,實際上這個對產品經理是有非常大的誤導,為什麼?因為產品經理是不確認他在講這個話的背景、前提,前因後果的。有可能它是一個說不出來的需求,比如說他想看成人的東西,但他的手機被他的弟弟在用,所以他說期望你能夠有一些保護模式跟隱私模式。但是他最後回饋出來的就是說,我期望我的東西不讓別人看。為什麼不讓別人看?怎麼不讓別人看?你如果不去瞭解他,你想從中間去淘出來真正有價值的是很少的。我們經常來說,這個產品經理面對需求,當你在最開始的時候,你做出了一個新產品,你最怕什麼?最怕沒有人罵你,因為沒有人用,當然就沒有人罵你。另外就是怕有挺多人罵你,但是有少數人誇你,那個時候總量還是不大的,但最怕的就是那種有大量人罵你,基本上沒人誇你,那時候做的產品最痛苦的。但實際上到中間那個階段,記住,就已經很痛苦了,為什麼?因為需求是無限的,有像沙子一樣。你如何從沙裡面淘到沙的底層,或者說沙裡面淘到金子,這才是最重要的。而真的不是說聽極客使用者的一句話的去做事情,這樣做事情實際上是做不成功的。

那麼剛剛講的幾個點,來講一講資料驅動。當產品上線之後,很多產品經理說,我下一個創新的來源來自于資料,是對嗎?對也不對。但是在很多情況下並不太對。這個資料怎麼理解,我講兩塊。第一塊這個資料如果是你的組織,我想像在座的很多是創始人,創始人你會向你的組織分發KPI,分發KPI,KPI就會一層一層的解紛,分解就是束縛,也可以是數位的驅動或者叫戰功的文化。但這個裡面實際上有一個很大的風險,非常大。就是說所有的產品經理,所有的管道,所有的銷售最後來分解這個數位,最容易達到的就是我用最快速、最清晰、風險最小的方法去達到,怎麼理解?我舉一個例子,今年有一家很大的公司,2013年有一家很大的公司說,它要在它的兩個產品線上做到一億日活,一個億啊。做到沒有?據我所知都沒有做到。同時因為他沒有做到,他用了非常多的管道方法,產品的捆綁方法,以及一些惡意的方法去做這些事情。實際上大家都知道,如果靠產品的方式是做不到的,但是用純粹的KPI的分解,大家會導致一種創新的抹殺,就是說創新是有很多是需要投入的,有很多是需要探索的,反覆運算的,反復嘗試,就是剛剛錯刀所說的一週一探索。但是如果你把它純數位化,純KPI化之後,只會有一個點,就是我下個月要分發多少,所以你管道搞不定是你管道的問題。我下下個月是什麼什麼樣的情況,所以你哪個品牌部門搞不定是你品牌部門的問題,都不是產品部門的問題,都不是創新,去思考如何常見的創新。所以我覺得資料驅動有一個非常大的問題,就是說它在逼迫你的團隊,逼迫你自己更功利化,更追求小型的風險。創新實際上是非常非常大的風險。

坑4:光看資料不靠譜。

從資料能看到很多事情嗎?是也不是。

我跟大家舉一個很有趣的案例。UC有很多的資料,我們大概同時會有四千報表,會有很多的資料分析,產品經理會看。那麼這些資料可以證明哪一些是好的,哪一些是壞的。一個例子就是二維碼,微信在前年開始重點推。當時在UC上,二維碼使用者大概占每一天使用者的0.5%,千分之五。那麼微信推了二維碼之後,我們一直在關注微信的變化,也去瞭解微信的資料,也在看這個行業使用的二維碼的資料。但實際上,實際上這個二維碼的資料一直都沒有超過1%,每一天使用的,大概是0.6%-0.7%之間。那麼如果你要一直看一個大的資料,你會發現有很多的這種創新價值是沒有的。

我再來舉一個例子,我們有很多的時候看資料,比如說大家做產品,你看資料發現,原來這個功能很多人用,原來那個功能很少人用,這是對的,但是也是錯的,怎麼理解?最近我們在UC瀏覽器上做了一個新增加的資料分析,就是UC瀏覽器上有很多人會去搜索,在搜索框裡面搜索,也會有很多人在論壇裡面問問題。我們把搜索跟論壇的問題整理之後,對比大資料,分析之後發現了一個很有趣的特點。你的產品上所體現的資料不好,有可能是使用者沒有需求,也有可能是你沒做,或者做得特別爛。那我們通過搜索框,通過論壇,發現了這種在原來的資料分析雷根本無法發現的大量問題。

所以我想說的就是創新的這個裡面有一個點,就是說不要從你當前的資料裡面去獲得一些結論,說某一個特點是特別有價值,某一個特別是特別應該去做的。不是這樣的,你還要去結合你的粉絲資料,以及結合你的使用者回饋做判斷。

再說說KPI,們發現初創企業制定KPI是不可能的,因為你怎麼制定都是錯的。我們當時也一樣,最開始我記得2006年,一年漲一倍,2007年上半年又漲接近一倍的時候,我們就覺得我們KPI要往上調,我們很強了。然後我們後來去迅雷跟鄒勝龍聊了一次,我們發現他在創業的前幾年,每一年的增長速度甚至有快的接近十倍,慢的話也有五六倍。所以就不要制定KPI,它會束縛住你。

坑5:單點的專注,在創新上面也是會有非常大的問題的。

雷軍在此前跟我有一次聊天,他說在做金山之後,他的想法有一個很大的變化,就是在金山的時候,他做產品是這樣的,他是走在一個山上,然後看到一個石頭,覺得這個石頭不錯,他就往下踹。然後他踹了十幾年,這個石頭才滾了幾圈。然後他說現在的創業可不是這樣的,我去找一堆石頭一個一個踹,哪一個石頭容易踹得動,能夠滾得快,我就把這個石頭往下堅定的踹,其他石頭我踹不動的,做不動的我都不做了。

這代表是專注還是不專注?就是你先要找到一個點,再去專注,你要找到一個方向再去專注,而不要在一個上面去做死。在過去,有很多的公司都在這上面做了變化,也有很多公司沒有做變化。360最開始做的是安全嗎?不是,是社區。它實際上最開始壓根都沒想著做安全。那麼在UC的最開始,我們除了做瀏覽器,還做了郵件系統。因為我們過去是就像丁磊,像馬化騰,他們最開始都是從郵件系統開始做的。在UC的最開始,我們以前也做的是郵件。所以我們當時覺得,手機上的電郵、手機上瀏覽器都是有價值的,但是當我們兩個產品一起發佈,很快我們就把電郵產品幹掉了。

所以我想說的就是,創業者一定要去思考,你可以在這個方向上去專注,但是在具體的一個點上不一定要很專注。

我再來舉一個例子,當一個公司變成中型化的時候或者稍微大一點,專注也會面臨一個挑戰。在最開始幾年裡邊,我覺得迅雷是成長非常非常快的。在後期的變化過程中,他碰到一些壓力就是他沒有擴張。實際上,當時如果鄒勝龍一個方向往內容擴張,一個方向往瀏覽器擴張,而瀏覽器如果擴張了之後,他很有可能還可以往搜索方面擴張。但是鄒勝龍有很多的原因,中期他的擴張實際上是很緩慢的,後來他們做了大量的調整。

那麼在這裡面我想說一下,就是說實際上你在做不同的產品,但是這些產品之間有強烈關聯的時候,實際上對你的創新是很有價值的。

如果是一個初創公司,當你做產品做到一定程度的時候,你要在你的原產品上面儘量做些減法,不要做太多加法。但同時我建議就是說能夠開拓思路去想一想,在你產品的上下游延伸的地方有沒有地方可以去做,且做了之後一定要有一個很重要的點,就是說它們可以融合在一起產生創新。比如說就像剛剛講的支付寶的餘額寶。

我最近提的一個叫移動互聯網第三次創業,就是以手機為中心,向不同的平臺,不同的服務,不同的場景延伸的這樣一個價值。那麼這個價值裡面實際上有很多的新產品融合點,你如果按照以前的產品方式去做,你很難找到創新方式。你用跟巨頭一樣的方式做產品,用巨頭一樣的方式做管道,你如果是先抄襲後超越也肯定是不行的。所以你在這個單點上突破了之後,一定要考慮你在單點上繼續怎麼去擴和變的情況。我覺得在這點上就是說,在這個裡面是要一個很難拿捏的一個點,就是說你擴多了你可能不專注了,你每一個點都做死。但是你完全不擴,你的格局打不開,到某一天你會發現你的下一步,或者你的後天會成為一個巨大的問題。那麼這是中小型公司和中型公司在後面的產品佈局裡面,一定要去關注的一個點,這個當然我相信對於在座的創業者可能還稍微早了一點。

今天就和大家分享一些我對於移動互聯網創新的一些思考,那麼這些思考也希望給大家將來在做產品、做公司裡面有一些收穫,能夠少走一些彎路。謝謝大家。

本文轉載gamelook,編輯僅做翻譯。詳細請查看原網站文章。

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