馬化騰:創業初期集中資源 解決用戶痛點

今天,分享一篇馬化騰的文章。騰訊公司在創業初期所遇到的問題,與當下很多創業者正面臨的一些難題非常相似;其次,馬化騰的危機感一點也不比創業公司的CEO少。

在這篇文章中,馬化騰從早期創業開始回顧,涉及創業公司的生存之道、QQ迅速發展起來的背後原因、推出微信前後他幕後的思考、他做產品的一手實操方法、投資Facebook與Instagram的總結以及他最大的擔憂。

4

1、創業維艱

我在1998年註冊瞭騰訊公司,當時父母都沒有想到,他們說:“你這個書呆子還可以去開公司啊。”所以他們建議我找合夥人一起做,可以彌補自身的缺陷。

我對產品比較在行,當時懂計算機的人不太懂通信,懂通信的人不太懂計算機,我剛好在這個跨界中間。張志東絕對是學霸,實踐能力、工程能力很強。陳一丹是政府部門出來的,對政府接待、行政、法律很瞭解。曾李青長得就像老板,出去別人握手都先跟他握。我的名片隻寫工程師,不敢寫總經理,怕人傢覺得你們這公司玄乎瞭。

當時在深圳,像騰訊這樣的公司有上百傢。我們的主要業務是為深圳電信、深圳聯通和一些尋呼臺做項目,副產品是QQ。QQ最早的名字叫「網絡尋呼機」,最早的圖標就是一個「BP機」。我們開發出來這個產品是想賣給別的運營商,可是價格一直談不攏。

產品在自己的手上,用戶又瘋漲,運營QQ所需的投入越來越大,沒錢買服務器,這逼得我們很早就要想怎麼有造血的能力。我們夜以繼日地接一些瑣碎活兒,為的是能夠賺到一點點錢,用來養活QQ,比如我們要向通訊局交服務器托管費等。

此外,我當時也四處去籌錢。找銀行,銀行說沒聽說過憑「註冊用戶數量」可以辦抵押貸款的;與國內投資商談,對方關心的大多是騰訊有多少臺電腦和其他固定資產。1999年下半年,我拿著改瞭6個版本、20多頁的商業計劃書開始尋找國外風險投資,最後碰到瞭IDG和盈科數碼,他們給瞭我們400萬美元。有瞭這筆資金,公司就買瞭20萬兆的IBM服務器,那時放在桌上,心裡別提有多美瞭。

2001年的時候,前幾名的互聯網公司都上市賺錢瞭,QQ註冊用戶已經達到2億,但缺乏現成的收費渠道,我們心裡也很著急。這時候中國移動推出的「移動夢網」改變瞭我們的生存狀態。我想到通過與運營商走二八分賬的協議實現業務增長(運營商20%,騰訊80%),2002年,移動QQ占到騰訊公司整體業務收入的70%。

之後我們繼續以較低的成本開展新業務,並且在新業務和功能方面,通過即時通訊增加客戶粘性,而不是分散精力,因為這是我們和其他國外工具競爭的籌碼。

那時候MSN很強勢,基本上大傢認為QQ是死定的,隻是什麼時候死而已。但我們針對國內網絡結構做瞭大量的優化。我們傳文件很快,有聊天室,包括我們的頭像是個性化的,口碑就這樣建立起來瞭。

講這段歷史,其實是為瞭說創業最開始的第一步是要生存,先能生存下來,但這也是最難的。你要創業的話,第一個想法是第一年的工資怎麼辦,你第一年的收入怎麼著至少房租得交吧?房租水電你能不能掙回來,這是一個很基本的東西,所以當時沒有想那麼多什麼領導力的,因為這個公司能不能走下去都很難說,小企業的成功概率算下來是很低的。現在創業的這個條件比當年好的太多太多瞭,但是因為門檻低瞭,競爭也更加激烈。

這裡我也有兩點建議供你參考:

1)創業初期一定要集中資源解決一個用戶痛點。

我幾乎每周都會收到一些郵件,“馬總,我有一個很好的想法,可以幫你創造100億的利潤,但我要面談。”一般這些人想法都太大瞭,其實創業者就要將自己的想法聚焦一些。

2)留意跨界所產生的機會。

現在我們提互聯網+,談論更多的是兩個領域之間是否存在機會,那是藍海,跨界的部分如果你兩邊都懂,就有很大機會。

2、自我顛覆

很多人說騰訊是最早拿到移動互聯網門票的公司,指的就是微信。微信的確是唯一一個在手機上開始做的,並且是以手機為主的,這在以前是不多見的。

以前都是在傳統互聯網上做好,換掉屏幕,轉到手機上。但微信反其道而行之,為什麼反而特別有魅力呢?因為這個產品讓我們看到很多獨特的體驗。它充分利用手機和PC的區別,把移動端變成人隨身的一個器官。

微信的誕生源自於騰訊的危機感,因為微博的出現,還是從社交切入,對於騰訊來說是一個強大的競爭對手。當時騰訊內部有3個團隊報名做一款能夠對抗微博、能夠解決PC到移動端的產品,最後一個團隊做出來瞭微信。

坦白講,微信這個產品出來,如果說不在騰訊,不是自己打自己的話,是在另外一個公司,那我們可能根本就擋不住。回過頭來看,生死關頭其實就是一兩個月,那時候我們幾個核心的高管天天泡在上面,研究產品。

微信的第一個版本沒有做通信錄匹配,當時中國聯通說你做瞭,就觸紅線瞭。那好吧,不匹配,然後出來的東西就好像一個閹割版的QQ,沒有意思。即便這樣,正在廣西、雲南開會的中國移動知道瞭也立刻打電話給QQ無線說,這個東西誰做都可以,騰訊做就不行,我們在別的地方要懲罰你。

後來市場競爭起來瞭,國內出現瞭好幾傢同類產品,我說不行瞭,不管瞭懲罰也要做,於是通信錄便加進來瞭。這樣用戶加入微信之後,看到有好朋友冒出來,互動就高瞭。

因為這些緣故工信部壓力很大。我就問工信部,我說如果你能出一個命令禁止微信也可以,我還有手機QQ,我不怕。但是封掉微信,國外的那些軟件就進來做瞭。

微信做起來後,有件事情讓我感觸很大,原來我們有一款老遊戲,是單獨的一款手機遊戲,叫節奏大師,是音樂類的,已經上線一年多瞭,日活躍70萬,一放到微信上立刻變成1700萬,這就是社交的力量。

經歷瞭這些危機和轉型之後,我有一個比較大的感悟,就是移動互聯網時代,一個企業表面看似好像牢不可破,其實都有大的危機,稍微把握不住這個社會的趨勢,就非常危險,之前積累的東西就很可能灰飛煙滅瞭

很多人問我潮流來瞭怎麼辦?大傢都知道要改變,但是好像做不到,因為有時候會跟自己的既得利益,或者說基因DNA不適應。我的做法就是給自己多一個準備,例如開一個另外的部門、另外一個分支,調一些團隊,做一些可能跟現在已經擁有的業務其實是有矛盾的,不妨嘗試,因為你主動放棄不做,市場上的對手就一定會做,這還不如自己先試一下。

3、產品思維

其實抓住機遇隻是一個開始,對於互聯網企業產品才是王道。但這是一條孤獨之路,你往往需要用最笨的方法才能最快地跑完全程。要像「小白」用戶那樣思考,並每天高頻使用產品,不斷發現不足,一天發現一個解決一個,就會引發口碑效應

另外,創始人要抹掉身份去用戶那裡「潛水」,聽取不同的聲音和反饋。我每天都會體驗公司的產品和服務,也愛給產品部門挑錯,最後到瞭自己一看到成品,就知道寫代碼的人有沒有偷懶。

在騰訊,有一個「10/100/1000法則」——產品經理每個月必須做10個用戶調查,關註100個用戶博客,收集反饋1000個用戶體驗。他們必須每天都到各個產品論壇去「潛水」,不僅如此還要去搜索微博、博客、RSS訂閱,因為高端用戶不屑於去論壇提出問題,做產品的人就要主動追出來,去查、去搜,然後主動和用戶接觸、解決。這樣,三個月後,產品就會慢慢逼近那個很有口碑的點。

有瞭這些基礎後,該做的就是把人性化的思考加進來,一同打磨產品。在產品中,有很多東西看著很好,但是並不是應該做的。比如,微信選擇不做「在線」、「離線」的概念。第一,因為手機移動端一定是「在線」的,做一個「離線」畫蛇添足。

但為什麼也沒有顯示「在線」呢?這裡面又考慮瞭很多細微的區別,消息送達後,你收到瞭還是閱讀瞭,這個功能我們可以做出來,但我們希望人們在便捷的時候,又保持一份隱私。

後來我們也收到瞭很多人的建議做一個「已讀」,但這樣發的人爽,接受的人不一定很爽。這裡面其實是很復雜的,不單單是一項技術或者是一個軟件的水平,很多是要靠對人性的把握。

另外一個例子就是語音搜索,我們沒有作為重點去做,這個功能看起來方便,其實未必,比如一個人對著手機說我要去幹嘛幹嘛,好傻,人一多我都不好意思這麼說,而且也不私密,寧可多按幾下。

當然,我們也走過很多的彎路,後來我們發現復制別人的路徑,最後往往是失敗的。我們的團隊曾經照著百度做搜索,人傢有什麼我們也做什麼,沒有想到別的路徑,所以並沒做起來。但搜狗就很聰明,他說我拼搜索拼不過你,我就拼瀏覽器,瀏覽器靠什麼帶?輸入法。輸入法帶瀏覽器,瀏覽器帶搜索,開辟瞭另外一條路,就比我們做得好,而且人傢花的錢是我們的三分之一。

像我們電子商務原來團隊是照淘寶做,產品是一模一樣的東西,最後越做越沒希望。包括我們的微博,雖然說活躍量跟新浪微博差不多,但是始終沒辦法突破,最麻煩的是新浪微博也沒突破,跟著別人走到死路裡去瞭。

4、我最大的擔憂

每一個身處互聯網行業的人都會有一種巨大的危機感——這裡產品和用戶需求變化之快,對研發技術能力的依賴之深,都是史無前例的。這裡沒有僥幸,沒有永遠的第一,甚至也都沒有對錯,隻要用戶沒興趣瞭,你就會被淘汰掉,這是互聯網行業的殘酷。

有時候,各個行業都搞不清楚到底哪一個會冒出來。越來越看不懂年輕人的喜好,這是自己最大的擔憂。雖然我們幹這行,卻不理解以後互聯網主流用戶的使用習慣是什麼。

而且用戶的需求和喜好瞬息萬變,95後、00後人群的需求是什麼?我們每天都在研究。包括微信,沒有人保證一個東西是永久不變的,因為人性就是要不斷更新,可能你什麼錯都沒有,最後就是錯在自己太老瞭。怎麼樣順應潮流?是不是沒事把自己品牌刷新一次?

我的看法有兩點:

1)如果你自己不理解,那你應該找能理解這些的人讓他到前面去闖,讓他們多和年輕用戶接觸,瞭解需求。我現在有時候就去問小孩,測試一下,這個產品你會喜歡嗎?再問他的小夥伴喜歡嗎?他們有時候比我們還看得準。

2)通過投資一些這樣的企業和產品。在這些投資中,看不懂和後悔的經歷最令我深思。我記得Facebook最初上市的時候,自己通過私人銀行拿瞭一些股票,熬啊熬啊到最後還往下掉,都快跌破當時拿的那個價錢瞭,後來終於上來一點之後,熬不住瞭,25塊就出手賣掉瞭。

當時我都覺得Facebook很難商業化,但人傢最後就做到瞭,並且金融廣告、社交廣告的水平還是全球一流的,當然這也得益於各種各樣APP需要大量廣告。所以這也很令人感慨,即使我在這個行業內的,都會看走眼。

還有一例就是Instagram,我投瞭點股票,現在說起來很後悔,當時這傢公司的股票還不到1美金的時候沒投。當時他們隻有幾個人,我們副總裁說,這個公司不太靠譜吧,在靠近海邊的一個玻璃房子辦公,外面都看得見,扔個磚頭就可以把電腦全拿走瞭。但後來它的數據增長不錯,我們是在它8億美金估值的時候進入。

我試著研究它火在什麼地方?發現12歲到18歲的女性用戶很喜歡這款產品,它的服務類似微信,但是不發消息,全部是拍照片,隻能按著才能看,你一截圖,對方就會知道你在截圖,這個軟件打感知截圖的賣點。我們當時幾個人試著玩一玩,覺得很好無聊。後來投資調查指出,用戶覺得這個應用沒有壓力,就是消費照片,拍好玩的照片,跟大傢打招呼,表示我的存在感。

相信很多創業者會問,我什麼不談談錢的問題,因為傳統行業會有資金密集型扭轉的機會,但移動互聯網基本不太可能。這個市場不是拼錢、拼流量,更多是拼團隊、拼使命感和拼危機感。一切取決於你能不能做出精品,是不是最好的。

from:投資人說

Comments are closed.