1、創業之初
在我很年輕的時候，從來沒想過會成為一個商人，我原以為自己會是一個很好的公務員，而當我進入到國營企業以後，才發現自己更適合市場經濟的環境，希望去廝殺和面對困難。
於是，我選擇瞭辭職，而當我從陸傢嘴集團辭職的時候，走之前有人留我，告訴我單位快要分房子瞭，建議自己等拿瞭房子再走。當時我畢業才三四年，就有房子分給我，應該說是很幸運的瞭。但我回過頭又一想，難道我這輩子，自己還掙不瞭一棟房子嗎？
當時，直覺告訴我互聯網是非常有前途的。以往的工作經驗讓我覺得，一個公司要贏利需要的是資金流和物流，而物流是比資金流更難解決的問題。那麼在互聯網中，電話線就是物流，數碼娛樂產品可以通過它來運輸，這樣我就確定瞭自己的創業方向。
當時我們的員工隻有5個人，我扛著自制的招聘板搭火車去南京大學招人，說我們的夢想是要成為互聯網領域的「迪士尼」，大傢都不相信。而我的朋友瞿海濱到我這邊兒看瞭一眼，第二天就背著包過來上班瞭，他在一個禮拜之內把他公司的股份全部賣光瞭，但當時他並沒有讓我給他承諾什麼東西，甚至連股份都沒有談。
隨後，我們拿到瞭中華網300萬美元的投資，員工的數量也迅速擴大到50人，分成四個事業部，我稱為這是對互動娛樂產業的「一魚四吃」（「一魚四吃」是指圍繞著一個品牌，運作包括動畫、書籍、遊戲等諸多周邊產業）。這樣既可以帶來投資方所需要的瀏覽量，又不會離網絡遊戲社區很遙遠。
一年後，我發現「一魚四吃」這個概念還是太模糊瞭，所以自己決定放棄原來的四個事業部的劃分，集中所有資源和精力投入到網絡遊戲的經營中。後來，我們就把韓國的《傳奇》拿瞭回來，然後興奮地向投資方說，這是一個非常好的商業領域，我們認為到年底不但能賺錢而且能賺大錢。但當時投資方覺得，我們在講一個神話，他說：你可以一個人走，但我們不陪你走。
於是，我自己買瞭傳奇，30萬美元是盛大最後的傢底兒，給韓國人支付完瞭版權費後，盛大剩下的錢僅能維持一個月的運轉。
現在回過頭來看，在創業初期，第一階段最重要的是專註，當你認準一個方向的時候，務必全力以赴，隻有專註的企業才能成功，多元化的企業可以存活，但是很難成功。其次重要的是節奏，這就是我對經營企業理解的精髓。
當時沒有後援瞭，我的心理壓力非常大，最後決定背水一戰。
在人員調整上，我首先把五十人的公司裁成二十人，最早的那批人全部留下來，但他們隻能拿八折的工資。接著就是商業合作的協調，我們就拿著與韓國方面簽訂的合約，找到瞭浪潮、戴爾，告訴他們我要運作韓國人的遊戲，申請試用機器兩個月。然後，我們拿著服務器的合約，以同樣的方式找到中國電信談，他們給瞭盛大兩個月的免費測試期的帶寬。最後我們又拿著這些合同，讓單機遊戲分銷商上海育碧同意瞭代銷盛大遊戲點卡，分成33％。
幾個月後，《傳奇》盈利瞭，事實上我們是行業裡第一批盈利的公司。那時候做遊戲的代理商也很多，但我們的核心競爭力就在於及時地提供高質量的服務，當時有些遊戲代理商，15塊錢把碟子賣給你，就什麼都不管瞭。
但是盛大一開始有瞭收益，馬上花500萬設立瞭Call Centre（電話中心），受理玩傢的投訴。再比如說我們的E-sales（網上銷售）模式，我們的密碼保護系統，這在當時的電玩業是很少見的，玩傢覺得，終於把他們當人看瞭。憑借這些，當互聯網泡沫破裂時我們依然在賺錢，同時也獲得瞭更多人的認可並贏得瞭VC的投資。
2004年5月13日，盛大在納斯達克上市。此時中國概念股遭遇寒流，我在上市前的24小時之內備受煎熬，沒有合眼。但最終我還是決定下調發行價，將每股13美元下調到11美元，並減小瞭50％的上市規模。公司就這一筆要損失兩千萬美金。因為在我看來，上瞭市以後以我們每個季度百分之二十幾的增長率，肯定很快就可以獲得投資者的認可。
盛大半年內，上市、發計報、融資、收購……最重要的就是對節奏的把握，是我們手裡有錢才有談判權。如果這過程中沒有踏準任何一步，我們都將會落入萬丈深淵。
2、風險與誘惑
現在回想起來，2001年之前盛大幾乎每天都有可能死去；2002年盛大每個月都有可能死去；進入到2003年盛大每個季度都有可能死去。我一年裡承擔瞭別人十年的風險，因為我們的產業是前所未有的東西，是與中國傳統文化相抵觸的，其中的壓力可想而知。
總的來說，有四種風險，或許今天的創業者也還在面臨同樣的問題：
1）、技術風險。比如黑客攻擊等，這對於任何一個網絡型的公司來說都是不可避免的。
2）、惡性競爭的風險。我們的競爭對手曾經舉報盛大偷稅漏稅，還有人舉報我們使用盜版軟件。於是我就得陪著檢查人員，到機房、到倉庫，把我們上百張正版的license(授權書)一張一張地點給他們看。
3）、政策風險。網絡是個新興的行業，很多地方還有待國傢政策的規范。
4）、社會風險，也就是道德的風險。有些青少年玩遊戲上瞭癮，憤怒的傢長和社會輿論也會把板子打到我們頭上來。盛大專門發行過一張青少年限時卡，希望經銷商賣給十八歲以下的青少年限時卡，到瞭半夜十二點就把小孩子趕下網。
隨著盛大自主研發的遊戲聲名鵲起，一傢臺灣公司找到我，要求用150萬美金購買其中一款遊戲在臺灣的代理權。最後我拒絕瞭，因為沒把握。
遊戲是一種文化產品，臺灣雖然跟中華文化同文同種，但畢竟存在差異，大陸以外的市場盛大要麼不做，要做就要贏。這就好像一條領帶雖小，但要是不合適，可能你身上的襯衫、皮鞋都要換掉。
我不想為瞭一條領帶把一身衣服都換掉，同樣的，我不能為瞭區區150萬美金，把盛大的通盤計劃給打亂瞭。盛大是一傢保守的公司，雖然公司在關鍵的幾步都邁得異常大膽，但在邁步之前，我們卻是慎之又慎。
3、三次轉型
盛大的幸運和不幸是共通的，網絡遊戲這一新興領域，機會多，雷區也多，很多時候，盛大都處在暗流的中心，稍有不慎，便是全盤皆輸。
而且我的內心是有傢國天下的情懷，網遊承載不瞭我的夢想。我每年上交國傢利稅有1個億，如果這是在鋼鐵行業或者汽車業，一定會被當成大企業的典范而大加宣傳，而我卻不得不小心謹慎地收旗放簾，不敢對外多說一句話，所以轉型是早就在計劃之中的事情。
轉型唯一的問題就是方向問題。方向是雷達，越是大企業就越是要小心，無論如何充分地討論方向都不為過。盛大有三次非常大的轉型：
第一次是2001年，盛大確立的規則是：遊戲按時間收費，在網吧抵達玩傢，靠點卡和線上銷售系統實現支付。
第二次是2005年，盛大改變的規則是：遊戲不再隻按時間收費，也可以按道具收費。這再一次成為中國網遊業所遵守的規則，按道具收費的方式成為玩傢最歡迎的方式。
第三次是2007年，盛大的新規則是：開放自己的運營平臺，歡迎所有第三方遊戲開發商把自己的產品拿給盛大運營。並且，鼓勵創業，把研發者當做夥伴，與其分成。2009年，巨人、金山、騰訊等大公司響應，開放漸成氣候。
通過這些經驗，我發現：雖然轉型中會遇到很多問題，但隻要方向準確，所有的問題並不是轉型產生的問題，而是轉型不徹底產生的問題。盛大在商業模式轉型的過程中，遭到同行的反對、輿論的指責，甚至被華爾街認為無藥可救。
但是我們堅持下來，並且實現瞭在之後的九個季度連續兩位數的增長。隻要你有經驗，有數據，有邏輯，同時有義無反顧的決心，充分抓住機會，就一定能夠成功地度過轉型期。
這些嘗試有些未盡人意，比方說以盛大盒子為中心的傢庭戰略，其實就是現在企業都想要做的生態，可我們的激進之處在於：盛大在一個錯誤的時間，啟用瞭一支尚未準備好的團隊，在超前的階段，去執行一個正確的任務。
4、自我反思
盛大這段經歷讓我得以成長，也得以反思，事後我總結瞭三點：
1）、就是個人的堅持。熟悉我的人知道，我並不是特別喜歡錢的人。我之所以拼命掙錢，就是為瞭證明自己的價值。當我們的財務跟我報告說，公司一天的收入超過瞭100萬，而那個時候我們隻有100個人不到。這突然之間就好像是一種刺激，或者是警鈴：我到底想幹什麼?我現在在幹什麼?因為100萬這個數字足以讓我安於現狀瞭。
當時我隻有三十歲左右，所以急需要有一個人來鞭策我，來讓我們每天去反省和思考，就像唐僧西天取經一樣，到瞭女兒國，有美女有金錢，你是選擇住下來還是選擇繼續往西天?我們希望有人在邊上不斷督促說：你應該繼續往你取經的地方去，這才是你的理想。
這種誘惑力太強烈，我可以隨時隨地說：你來給我們做CEO吧，那我就變股東瞭，一句話就能把自己給解脫出來瞭。但我的個性不希望在一個轉型過程當中把巨大的挑子往這一扔，然後說：我去享福去瞭。這種事情不是我這個人所為。
2）、就是員工的發展。對我來說，最不容易的事情，是在現代企業制度管理下，看著別人把自己某下屬企業的經營做差瞭，而沒有再親自跳進去做CEO。因為我知道，如果我這麼做瞭，他們的信心就被抹殺瞭。我不需要告訴每個人的未來在何處，我隻給他們創造一個能夠自己掌握未來的空間。
這其實是更高等級的事情，不但要滿足員工的需求，還要讓他們實現自我價值。比如，《征途》最初從盛大挖人的時候，我是有意見的。後來一看《征途》做得這麼好，我沒法對史玉柱有意見瞭。我對公司的人說，這些人留在盛大能做出一款這麼高在線人數的遊戲嗎？做不到，既然做不到，那人傢走就沒錯。
3）、做企業難的不是「爆發」，而是做百年老店。在中國，十年、二十年仍能保持成功的企業已經很少瞭。這裡最關鍵的就是如何圍繞核心優勢進行戰略佈局：首先，企業的理想是什麼？其次，圍繞這個理想如何佈局？最後，佈局後如何執行，如何利用外部資源加快落實。在中國做企業應該是幸運的。韓國那麼小的面積都能有三星這樣的大公司，中國應該有更大、更成功的企業。
許多年前，我看到一個記者在報道盛大的時候，引用瞭一個印第安語，「如果我們走得太快，停一停，讓靈魂跟上來」。我覺得它不僅適用於盛大，也適用於整個現在快速發展的中國。就是當我們的經濟飛速發展的時候，我們常常會覺得靈魂稍微滯後瞭一點，但是一個沒有真正靈魂的企業，實際上不能夠維持這樣的一種發展速度。
其實世界上沒有做錯的事情，永遠是時間。不要回頭看，惋惜自己喪失瞭多少機遇，也不要覺得自己當下尷尬，羨慕下一代的機遇，任何時候都有機會，關鍵是我們能否把握當下。
from：投資人說