日本做遊戲很多年瞭,對於遊戲品質的追求達到瞭極致。對於手機遊戲來說日本現在已經是移動遊戲領域的帝國。那麼日本移動互聯網的成熟生態對於國內移動互聯網有什麼啟發呢?
第一部分、運營商
1,下沉
NTT的 i-mode 模式,該模式是一個超級的SP服務,橫掃功能機時代,將天氣,購物,音樂,等一系列服務從運營商底層整合,成為一個超級大帝國。但最後敗於iphone的完美體系,iphone贏在日本的最大關鍵在於用硬件OTT瞭運營商,運營商做的底層,而iphone跨越瞭底層。
作為曾經全球最大的移動運營商,作為一個昔日的王者,現在也在走下坡路,也在嘗試去“電信化”的轉型。目前的NTT開始朝傢庭服務整個體系去走,做出瞭“去電信化”的決心,開始朝智能傢居領域,用戶大數據健康監控發力。
NTT走的路是正在尋找更加底層的戰略,一言蔽之為“下沉”。
2,邊緣需求
KDDI,談到KDDI,想必所有人都會想到稻盛和夫這位創始人,起初的KDDI靠著巨大的價格優勢,在NTT的巨大優勢下居然破土而出,其抓住的就是被巨頭NTT忽視的年輕人市場,而KDDI抓住這個機遇從邊緣起傢,最後打出一片格局。但由於iphone的雄起,KDDI也面臨瞭巨大的沖擊。
在iphone沖擊後KDDI開始瞭SmartPass戰略。該戰略再次讓KDDI咸魚翻身,KDDI通過研究用戶行為,發現用戶喜歡的能用到的APP不超過10個,也就是說,如果KDDI為人們推薦最優質的那500個應用,那麼足以撐下這片市場。於是KDDI以月租費390日元的費用向年輕人推出SmartPass,而用戶不必再單獨去購買那些優質應用,省下瞭大筆開支,結果大受歡迎。
從KDDI對抗NTT再到其推出SmartPass模式,我們可以看到KDDI兩次都把焦點聚焦在瞭巨頭不被註視的領域,從邊緣打入中心,最終漂亮的活瞭下來。而這種靈感的來源則在於其對於用戶行為的深入研究,再利用自身資源的整合,傾盡全力的結果。
回想起稻盛和夫創辦DDI時的最初最樸素的願望,用其一生隻為瞭國民能夠獲得更便宜的通訊費用。心無小我,以無私之心去尋求與大眾的融合,自然會得到大眾的歡迎。
3,自廢武功
軟銀,這是一個非常響亮的名字。孫正義本來就是具有前瞻視野的人,他的種種事跡就不多說瞭。來談軟銀如何博弈的。
關鍵一,豪賭價格戰。在日本政府宣佈用戶可以自由“攜號轉網”,手機號可以進入和退出任意運營商時的前一天,軟銀宣佈入其網用戶可以免費互通電話,互通短信等優惠措施。原本軟銀的基站設施就是三大運營商中最差的,政府此舉一出勢必會導致大量用戶的流出,而軟銀的出擊卻是出其不意,讓用戶流向它的囊中。
評價此次戰役,在價格大戰中,往往小的一方更有先發制人的優勢,而大的那一方由於各種盤根錯節的因素,隻能導致其被動。這和360的免費戰很像。
關鍵二,iPhone。當時iphone進入日本時,對於合作的運營商有苛刻的要求,NTT,KDDI都沒有接受,但軟銀毫不拒絕的接受瞭iPhone開出的條件,並且創新型的推出瞭“0”元入網,“0”元購機的機會,用戶暴漲。
在這之中,我們越發確定,軟銀沒有NTT和KDDI那種運營商基因的限制,他的起步就是“無電信化”,這種天外來物的每次行為,完全讓對手措手不及。當然,這一切歸功於領導人的眼界。關於孫正義那個的“時間機器”理論,各位有興趣可以查看一下。
關鍵三,明智的差異化。軟銀的信號是三傢運營商中非常差的,他並沒有投入大量資源去建設基站設施,而是采取瞭更加差異化的做法去滿足用戶。首先軟銀的用戶絕大多數都是iphone用戶,而iphone用戶大多集中在城市,去邊遠郊區的一般都很少,軟銀抓住瞭這點,將城市中的基站做好,然後再通過各種調查,一步步小心的擴大基站范圍。其次,軟銀並沒有花大量的精力鋪設2G網絡,而是非常聰明的開通瞭WIFI服務,在百貨商場,在麥當勞的門口都會貼上軟銀的WIFI廣告,此舉大受歡迎。
關於軟銀的差異化戰確實打得漂亮,在智能手機時代,軟銀深刻的理解到瞭用戶會在流量上有更巨大的需求,將賭註壓在瞭WIFI而不是成本更高更繁重的基礎設備上。
我所總結出關於未來的這幾個字,和運營商有關也一定和未來的公司有關。
一,下沉。朝著物聯網的方向,朝著大數據健康的方向去整合。
二,邊緣需求。不被發現但一直存在的需求,隻需要整合資源的去滿足他們,這些邊緣性的需求很可能會是未來的中心。
三,自廢武功。軟銀就是一傢不斷自廢武功的公司,不斷在整個日本的運營市場攪局,幾乎每次獲勝。任何一傢成功的公司都會有依賴其原有的成功路徑,而時代的發展註定會讓這些優勢的地位減弱甚至最後消失,如果公司要想不斷進步,隻有達到斷臂求生的意志才能自我拯救,方死方生,方能破局。
第二部分、其他領域的啟示
1,移動支付與O2O啟示:合作
如果BAT或者銀聯想從日本發達的移動支付市場上尋找啟示註定隻能無功而返。原因在於日本擁有發達的線下零售產業,早在樂天這樣的在線商城之前就已經進行過優勝劣汰的血拼,導致市場的高度成熟,已經充分被各大優秀商傢統治,而這些商傢擁有高度的用戶服務體驗優勢,所以天然的能和移動支付結合的很好。
反觀國內現況,國內的零售業受到淘寶京東等電商大規模沖擊的原因還在於零售行業的不成熟,我們的情況與日本完全不同,日本是當零售業市場成熟後再進入互聯網電商時代,而我國是在零售業不成熟時就已經引來瞭互聯網電商大潮,沒有可比性。
此外,國內BAT銀聯都有一傢獨大統治上下遊的想法(現金流,手機終端,消費終端,消費商傢等都想控制),反觀日本則不是如此,日本的上下遊均有很好的合作機制互不牽扯,擁有更強的開放性。
所以我們目前的移動支付面臨兩個問題:第一是零售行業的落後;第二是巨頭們都想一統天下的心態。
日本給我們的啟示則有兩個:
第一,線上互聯網公司應當加強對於線下資源的挖掘,進行更加互聯網化的引導。
第二,由於巨頭們都想吃獨食,戰亂不斷,雖說競爭過後一定會出現一個很好的生態,但長期來看這樣的角逐也在嚴重拖延我們進入移動支付的大時代。消費者更需要一個集中化,一體化的體驗服務,這是最終的本質。日本的合作精神給瞭我們很好的借鑒,中國人吃獨食的習慣或許正是反思之時。
2,遊戲啟示:趨勢,文化,情懷
第一,趨勢
先談一個敗局GREE公司,讓我們試著從敗局中找到關鍵。
日本由於是一個移動發達的國傢,所以遊戲公司GREE率先在功能機上嘗到瞭甜頭,而功能機的遊戲都以網頁為主,到瞭智能機時代APP遊戲崛起,而GREE公司卻始終未在APP端發力,其開發的APP不過是一個框架中套著網頁而已,相比於APP的用戶體驗用戶體驗極差,但GREE並未引起註意,直到其市場份額下降到一定級別後才痛定思痛的走向APP開發。
這件事對所有公司都是一樣的,時代一旦到來,所有仍舊想要活在成功基因裡的公司都將被殘酷的淘汰然後死去。
第二,文化
日本在文化上和中國有很大的相似性,但是日本公司進軍國內而國內公司進軍日本時,絕大公司全部受挫。這之中就是一種文化因素,日本最強盛的遊戲是卡牌類遊戲,而卡牌類遊戲又是基於日本發達的動漫產業才有瞭如此蓬勃的發展。而國內則沒有如此強大的動漫文化,要想理解自然困難重重。
其次,日本的移動遊戲行業最主要的支撐人群是地鐵一族,需要瞭解日本遊戲行業則需要深刻的瞭解到這一群地鐵一族的生存狀態。酷遊的創始人通過觀察從地鐵出來的浩浩蕩蕩的人群後得出結論“日本是一個競爭及其激烈的國傢,同樣,他們會在遊戲中表現出來”。
除瞭動漫和地鐵一族,日本還有其他獨有的文化,比如日本不喜歡第一視角的FPS美國射擊遊戲等等(但FPS射擊遊戲如《穿越火線》卻在中國大紅大紫)。必須深入其中才能有所得。
第三,情懷
日本是一個具有匠人精神的國傢,所以他們所做的遊戲都是精品,這是國內遊戲所缺乏的。國內遊戲更加導向於如何讓玩傢付費而設計,但是日本遊戲則更多的充滿理想主義色彩。
占領日本1/10人口的《智龍迷城》創始人森下一喜給出瞭如何做出優秀遊戲的答案—“我們要做讓普通玩傢能夠不花錢也能夠快樂玩下去的遊戲。”
光這一點理想主義精神就打敗瞭很多國內企業,速生的東西也必然速死,其創始人的短視會決定企業是否長遠的命運。情懷是基業長青的根基。
3,麥當勞大數據營銷閉環:代表未來
當我們和美國的大數據尚處在摸索階段,但是日本的麥當勞早已一馬當先作出瞭表率。我們再看其閉環建設來找到啟示。
第一階段:紙質優惠券。成本高,投放不精準。
第二階段:2003年開始提供在手機網站上下載優惠券,到店出示享受打折。
第三階段:要求享受優惠券服務的人註冊,並搜集他們的信息。2007年9月,麥當勞手機網站的會員數到達500萬人。
第四階段:發展基於手機NFC支付的優惠券服務。形成完整的O2O閉環。至此麥當勞可以開始進行一系列精準化的優惠推薦,諸如給周六周日頻繁購買咖啡的用戶發送兌換券,對於有一段時間沒有去的客戶發送打折券等等,營銷效果明顯。
目前中國快餐的狀態處於第二階段,也就說需要拿著優惠券去購買產品才能打折,信息化程度並不高,沒有精準的大數據信息可以利用。要想做到日本麥當勞的效果我們要做的就是引導習慣。
日本的麥當勞營銷閉環成功,讓我們看到瞭大數據O2O閉環營銷並不是什麼天馬行空,而是實實在在已經存在的事情,這同時也是全球移動互聯網未來的大趨勢。要想達成則有賴於整個生態環境的推進。