激烈的競爭中，移動互聯網游戲開發者出品叫好又叫座的遊戲顯得愈發艱難，而《二戰風雲》的成功和它背後的指導思想，則可以給開發者們以鮮明的啟示。
頑石互動吳剛
如果說2010年是中國的微博年，那麼2011年便是中國的移動互聯網爆發之年。在2010年末App Store中國區中文改版，千元Android智能機出現等利好因素的共同推動下，各類由中國開發者所研發的作品先後閃耀於國內各大應用程序商店。
在所有應用之中，遊戲類應用是最引人注目的明星群體。而在這個群體中，由頑石互動(Wistone)出品的戰爭策略類聯網游戲——《二戰風雲》，以非常大的優勢成為了2011年的中國區收入冠軍。
《二戰風雲》英文版(War 2 Victory)2011年4月末登錄海外區App Store後僅僅一周，就在全球34個國家的策略類游戲中進入Top10。6月9日，《二戰風雲》 iPhone 中文版正式登陸中國區App Store，截至2011年11月末，它取得了除個別日期之外，連續5個月iPad收入總榜第一的輝煌成績。時至2011年底，《二戰風雲》以毫無爭議的巨大優勢成為App Store 所有應用ipad總收入年度冠軍，iPhone總收入第三名。
值得注意的是，《二戰風雲》之所以創造了中國手機遊戲在iOS平台國內的最好收入成績，並非是簡單的因為“遊戲類型”、“卡通形象”或者一般意義上的“用戶體驗”等這些常見的製作者口頭語。
實際上，頑石互動的總裁吳剛，一直是業內頗具思維深度和視野廣度的思考者。 《二戰風雲》的成功，是吳剛別具一格的遊戲哲學實踐的成功。這款取得巨大成功的題材並不新穎的遊戲，以及其內部所蘊含的吳氏遊戲哲學，對整個移動互聯網游戲界都有著較好的啟迪意義，值得人們假以重新審視移動互聯網乃至整個遊戲行業的發展方向。
手游界的思考者
另一款在2011年受到巨大追捧的遊戲《捕魚達人》，起源於吳剛的一條微博。當時他建議觸控科技CEO陳昊芝，可以嘗試將游戲廳中常見的捕魚游戲移植到移動終端上來。後者則以極為出色的執行力，製作出了一款熱賣作品。
“都是吳剛出主意，我們幹活，”按照陳昊芝的話說，“吳剛是這個圈子的思考者。”
陳昊芝此言不虛。吳剛一直堅持寫博客和微博對行業發表觀點。然而，他的很多觀點並不能立刻引起同行們的共鳴。原因是觀點“過於脫離遊戲本身”，“艱深難懂”。比如，他認為遊戲從業者必須研究中國的人口問題，必須研究社會心理學，必須要有“遊戲價值觀”。
顯然，這些看似玄妙的概念和思路並不容易被忙於做市場推廣、植入廣告的從業者們所接受。不僅如此——為了做社會學與遊戲關係的研究，吳剛在2011年進行了針對統計學和精算專業人才的招聘。結果人家一聽說是遊戲公司都不願意來，說本來的擇業方向是銀行和證券業。於是吳剛在微博上憤懣地發了句“悔死你們”的牢騷。
實際上，吳剛從不吝惜介紹自己的成功經驗，但肯接受他建議的人少之又少。然而，如果仔細分析，吳剛的邏輯和實踐效果，卻頗具說服力。
在吳剛看來，客戶端遊戲和網頁遊戲的現狀是移動互聯網游戲的指南針。在客戶端遊戲完全成為寡頭競爭的局面之後，3年前，頁遊又開始火爆。彼時一年有十幾家、幾十家公司都會賺得盆滿缽滿。但時至2010年，賺錢的網游戲公司也已經銳減到個位數。
在吳剛看來，這不是巧合，而是由中國的人口結構變化決定的。他認為，遊戲的消費群體主要是80後。實際上，不僅是遊戲，中國這10年來誕生的所有娛樂形式的主要埋單者都是80後。但他們正在轉入逐漸降低娛樂消費能力的家庭生活。加之近年來CPI持續上升，生活壓力迫使這批消費群體不可能再繼續推動整個娛樂產業的高速發展。具體到遊戲上，便是社會人口結構的變化，導致付費用戶群體的根本性變化。
所以，吳剛的《二戰風雲》刻意避開了這部分消費群體。他將該遊戲玩家定位於很窄的範圍之內——40歲左右消費能力強的中產階層。
吳剛對《商業價值》表示，他如此決斷的考慮有兩點。第一，這個年齡段的用戶消費能力強，可以保證遊戲的收入水平。並且該群體價值觀趨於穩定，易於形成對遊戲的忠誠度；第二，移動終端的發展，特別是iPad的出現，使得這批因空閒時間有限而與PC遊戲(客戶端遊戲與網頁遊戲)保持距離的中產階層，得以釋放娛樂需求，客觀上具備了消費移動遊戲的條件。
談到價值觀問題，吳剛則更為激動，他甚至在記者面前直言不諱地說出“遊戲是一種意識形態”。他非常同意薩特的話：“人是情境的動物。是情境塑造了我們，並影響著未來諸多可能性。”
在吳剛看來，遊戲其實是創造了一種情境，在情境之中，通過遊戲的引導、內容幫助人們找到其共同特徵，以產生緊密的社交關係。而在《二戰風雲》設計之初，他研發戰略的重要方向之一便是基於“弱社交，強社交和現實社交”的組合模擬設計。
在吳剛的部署下，《二戰風雲》中的人際關係和情節設計，最大限度地模擬了現實。比如，他一改之前遊戲中常見的動輒成百上千人的“大工會”的組織規模，模擬了現實中切實可行的30～50人的“軍團”。然後賦予“軍團長”充分的管理權限。因為，任何一支軍隊，其存活的時間和勝利的可能性首先跟首腦的威信以及信息傳遞效率息息相關。
此外，吳剛也不主張對遊戲進程中的組織矛盾和突發事件進行過多地干預，完全由遊戲內權利組織實現管理，軍團之間優勝劣汰。而對於罵人這樣的在其他遊戲中常見的不文明行為，則給予堅決打擊，以維護高端的遊戲環境。
這樣的結果便是，遊戲中“軍團”成員在線下聚會的時候，發現“軍團長”往往是公司高管，而其他軍團成員的遊戲內角色，也與現實中各自的職務和社會地位基本吻合。而這種令人驚奇的效果，對這些年齡層次和消費能力較高的中年人的精神世界，產生了極大的驅動性。
於是，這種遊戲設計思路必然會產生了可觀的收入。有海外玩家花上萬美元來購買道具。這讓吳剛自己手下的程序員都覺得有些不可思議。吳剛告訴他們：“你理解不了。因為你的消費水平和他們不一樣，你千萬別把這人當傻蛋，好像人傻錢都送來，不是那個道理。”
“做遊戲當然和價值觀有關係。文化產品一定是一個價值觀的一個東西，你想讓一批拿著iPhone、iPad的一些西方中產階層掏錢，但遊戲裡卻僅有模仿來的價值觀，你覺得可能嗎？賺點小錢還可以，想要全球排名前列，那肯定沒戲。”吳剛對《商業價值》說。
時至2011年年末，吳剛正在招聘具有版主性質的Game Master職位，來維護遊戲環境。 “一個環境當中的無數個個體相互作用力而產生的結果，這個是什麼呢？這個不就是社會學的東西嗎？”吳剛說。
雖然不求自己的大體系思想被同行理解，但在吳剛看來，即使在從業者普遍理解的遊戲研發本身意義上，中國開發者目前也正在普遍犯兩個錯誤。
第一，移動遊戲開發者往往不重視研究數據——做完一個遊戲看看賺不賺錢，賺錢就去做，不賺錢就不去做了。在吳剛看來，這是最低的遊戲研發層次。吳剛建議這些開發者應該多向數據分析的鼻祖——Zynga多取經。
第二，拿數據當結果——在吳剛看來，很多研究數據的遊戲開發者，往往根據用戶的好惡來增減遊戲的功能，而這種做法容易會破壞遊戲的氛圍。在《二戰風雲》運營過程中，雖然充分地捕捉到用戶的各種數據，但絕不會輕易就範於任何一種更改遊戲規則的意見。因為對於玩家來說，一個穩定的生態環境要比花樣翻新卻沒有原則的混亂環境更具誘惑力。
吳剛和記者探討遊戲的時候，時不時會問一句：“你聽明白我的意思了吧？”或者“說的是不是太深奧了？”
其實，吳剛在記者面前毫不隱諱，他的這種風格，總會招致“裝X”的評語。但若充分了解這個行業愈發殘酷的競爭局面，就會明白他的這些不容易被同行理解的“奇談怪論”，確實是困而知之後的思想產品。
曾經在DOS時代靠自製編程軟件少年得志的吳剛，進入遊戲行業的第一款作品《血獅》遭遇慘敗。轉行後又跳回來創辦數位紅，之後被盛大收購，又做過外包，在多次失敗與成功雜陳的摸爬滾打中，善於剖析問題的他對行業的研究是比較全面的。
吳剛認為，宏觀上看，兩年前的互聯網行業好比春秋時期，各自有地盤和原則；而現在的互聯網行業好比戰國時代，誰都想通過取巧來暴富。而資本的力量助推了這一局面。微觀上說，開發者獲得用戶的成本越來越高。僅就移動互聯遊戲來說，自從Tapjoy模式被蘋果清除的半年之後，獲得一個用戶的成本至少升了5倍。這還僅僅是美國市場的數據。研發人員招募成本上漲則更不在話下。
吳剛舉例，像EA這樣的大公司，都不再追尋規模化生產，而是把自己的公司分成了若干個小組，每個小組都可能只有幾個人，通過化整為零來降低每一個產品的風險。這說明，組織一個大團隊花費幾年時間來做一個遊戲的做法已經不切實際了。換句話說，在吳剛看來，遊戲生產的模式已經發生了很大的變化。
“你問我做什麼遊戲類型好？我告訴你跟遊戲類型無關。你問我怎樣做推廣，我說那也是浮雲。”吳剛對同行說：“我能成，你不一定能成。其實我經常透露我能成的真實原因，但沒有什麼人能聽。”
方法論問題
顯然，即使自己的思想尚不能被廣泛接受，但吳剛在自己公司的實踐卻取得了十分可觀的成果。
究其原因，除了自己的遊戲哲學被證明正確之外，“不跟隨”的行事風格，也是吳剛引以為榮的法寶。實際上，“反其道而行之”是吳剛製作遊戲的重要方法論。
“大家都這麼做，那我的作品還有什麼價值？”他的邏輯簡單明了。
最典型的就是當初將《二戰風雲》移植到移動終端的決定。吳剛不是沒有看到休閒遊戲的巨大市場，但是他認為，休閒遊戲的價值觀並非是中國人，至少說他自己所擅長的。而多年的遊戲經驗告訴他，嚴肅的策略類游戲在移動終端上仍然有可能是最肥的一塊市場。只不過在移植過程中，他和自己的團隊將網頁版《二戰風雲》成功地進行了基於移動終端的創新。而他對其作品的不易被複製的內涵有著絕對的自信。
吳剛這樣具有挑戰性的做法還有很多。
比如，若干年前，吳剛也曾經隨眾兜售過被稱為“三三理論”的遊戲研發原則。這種理論的基本意思就是“使用戶三秒著迷，三分鐘上手，三小時理解全貌。”而從《二戰風雲》開始，吳剛已經基本拋棄了這種思路。
“40歲的人，需要你給他設置'遊戲教學'嗎？那樣的話他反而會覺得這遊戲沒意思了。我們是無引導遊戲。”吳剛說。
又如，在競爭壓力越來越大的背景下，各路開發者使盡渾身解數要加快研發流程，不斷進行遊戲內容創新。而頑石互動旗下仍舊只有《契約》和《二戰風雲》兩款遊戲，並且內容更新較慢。吳剛對快節奏不以為意，並且幾近鄙夷：“我們要做一家慢公司，而不是快公司。在戰略上，一定是要慢的，在戰術和工作過程中是要快。慢和快之間，兩者必須要結合，現在總有人鼓吹說為快不破，我覺得這個理論挺垃圾。”
吳剛在首頁上毫不掩飾地將自己的公司稱為“目前中國最優秀的手機遊戲開發商”。在吳剛看來，雖然諸多遊戲開發同行並不能接受自己的思想，但他通過製作《二戰風雲》，仍給這個方興未艾的產業作出了貢獻，起到了良好示範作用。至於組織軍團活動，獎勵開發人員寶馬汽車，這些更為具體的業務管理方法則不在話下。
目前，頑石互動公司的規模已經有100人，但吳剛仍堅持自己帶實習生。 “我是公司的敢死隊隊長。我覺得年輕化對於整個公司來講，是非常必要的。公司裡有多少年輕人，他們的話語權有多高，這決定著公司的創新能力。我習慣培養人，不習慣挖人。”這是吳剛的人才培養方法論。
吳剛還有一個更長遠的戰略部署，他打算拿出資金支持學校或者其他機構，來做關於社會學和遊戲研發交叉領域的研究，來更好地豐富自己的吳氏遊戲哲學，以便研發出更為成功的作品。
“這是我們的未來。”吳剛對《商業價值》說。
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