【編者按】本文作者Dr.2,MediCool醫庫軟件公司董事長。本文為移動醫療系列文章連載之六。
關於對商業模式的研究既是一個個學術問題,也是一個個實戰案例。話說Dr.2在度假前的上一集中曾經大炮瞭一下“大姨嗎”,現在繼續。該應用前兩天推出男生版,可以與女友互相關聯,並給出廣告語:“再隻會對經期的女友送熱水就分手吧等等。”
首先從短期來看,如果這樣快速增加瞭20-30%的用戶數和活躍度的話,對打發投資人的績效考核,畫出漂亮曲線和近期再融資是非常有幫助的。因為要知道,很多的投資人根本不會去調研真實的一線客戶,甚至都不會詳細試用軟件,他們所看到的很多都是經過處理的信息和數據。就像昨晚Dr.2和紅杉的某資深VP聊起我們在全國進行產品推廣的時候,發現某個對手移動醫療App的市場份額僅為1-2%。投資人怎麼會連基本的市場調查都不做,連用戶都不訪問就決定投資瞭呢?
他坦言道,第一,很多投資人根本沒有時間,短期內就要決策,因為要看很多項目,所以相對都是聽信這個企業的領導者;第二,現在的很多企業都會虛報數據,虛報兩三倍是很正常的,快要融資的時候還會不停增加曝光率和花錢買推手,虛報十倍我都見過;第三,從一些VP的角度來說,他更多地是想把這個錢投出去,因為有績效考核不投不行,而且一旦投出去他才可能會獲得一定的分成,存在巨大的利益驅動,虧損他們可以不管,由投資委員會承擔。第四,很多VP真的對行業無知,但是喜歡不懂裝懂,有時連真正目標客戶是誰,怎麼調查,去哪裡調查都不知道。而且可能在發展中的行業裡並沒有特別合適的投資標的,所以隻能湊合一下。投資一些熱點企業在媒體上被曝光其實也是為瞭反向擴大風投的知名度。現在機構特別多,如果某個非常熱的行業自己不投一個兩個的,都不好意思出來和人打招呼,生怕被別人說落後與保守。所以這些綜合的因素也是筆者之前不知道的,很感謝分享。
再回到大姨嗎的問題,從商業模式角度來進行推演的話,其遠期有幾個顯而易見的副作用,因為任何事物都有兩面性,即使在面對這個應用的投資人紅杉的時候,我也是這麼說的。上線男生版之後要考慮以下幾個問題:
第一,男生即使長期粘性使用,也不可能比照產品原來的女性粘性用戶價值來類比,因為男生既不被允許,也不會進入社區,因此不能為社區創造價值,可能未來會潛在購物送女生,不過未必從你這個平臺購買,還要計算轉化率留存率。所以這個群體和女生群體完全不一樣,不可以用總註冊數和月活數來以偏概全,偷換概念。
第二,他的廣告語有點過瞭,可能會有部分反作用。如果戀愛中,女生不掃描加我二維碼,不給我看大姨嗎,說明你不愛我;女生想給你看但男生不加也不看,說明你不愛我;今天一時興起加瞭你一起分享,明天改主意瞭,不想給你看瞭,說明你不愛我;看完之後但你還是毫無反應或者像廣告語說的那樣給我送開水,說明你不愛我。這樣就會讓原本自然的關系變重瞭。雙方都可能會不自在,因為有的時候男女都想保留一些隱私和獨立性,這很正常。而每個人都有向往自由的本能,“若為自由故,一切皆可拋”,反正市面上幾十款同類軟件呢,你懂的。
第三,現在的80、90後,婚戀成功率普遍是在10%—20%左右。換句話說,可能是平均交往瞭5—10個男女朋友之後,才有可能建立穩定的戀愛關系或者結婚。而且還要面對高達40%的離婚率,近日連娛樂圈內的模范夫妻“文章馬伊琍”都似有裂痕,所以即使結婚也有可能存在離婚的風險。那麼,不管任何原因,男女雙方一旦分手,如果用這個軟件建立瞭強關系,就會因為情感問題可能讓男女雙方都終生拋棄“大姨嗎”。因為,這款軟件裡有戀人們之間的情感和回憶,那麼所有關於兩人之間的過往,都可能會因為不屑、傷心、憤怒和尷尬而被刪掉。即使退一步來說,什麼分手還能做朋友之類的情況可能發生,我也沒有必要告訴你月經史吧。因此從短期來看會沖一下用戶數和活躍度,但從長遠來看,會帶來非常大的潛在風險,甚至因為大概率的情感糾葛導致原來辛苦培育的一批鐵桿重度用戶流失,而對於號稱幾千萬用戶覆蓋的應用來說,這個概率是幾乎可以計算出絕對數量的。筆者也仔細研究瞭“大姨嗎”新功能在多個網站上的評論貼,都太湊巧地出現:“IT男的福音”,“非常好的功能”等明顯的措辭一致性回帖,讓我不得不懷疑部分評論很可能未必是用戶真實的發言,而且即使有也不可能這麼閑極無聊,這麼巧地同時去各個網站發同樣的評論。
讓我們回歸理論學習,管理大師彼得·格魯克曾經說過:“未來企業的競爭,將是商業模式的競爭,而不是資本的競爭。”所以,選擇一個合適的商業模式來進行企業的運營是非常重要的。換句話說,我們在做一個大型項目的時候,並不能到瞭後期再考慮商業模式,而是應該在比較早的時候就要進行商業模式及商業化進程的推演和遠期規劃,並根據實際情況不斷修正和改變。這是一個企業可以實現良性運轉和可持續發展的基石,但現在很多企業,尤其是TMT類的公司,把商業模式直接等同於獲得多少用戶或者獲得多少融資,而獲得用戶的目的也是為瞭進一步融資,沒有看見任何可操作性的商業化路線圖,甚至把融資作為商業化進程的節點,認為總有傻帽會來接力,或者隻要規模大,將來就會被BAT收購之類的奇怪邏輯。誠然,在市場和概念火爆的時候,豬是能乘風飛起來,明顯腦殘的計劃也能獲得機構的投資,但是隨著時間流逝,潮水退去,就會看見這些裸泳的公司和投資機構在那裡玩耍。因為畢竟是豬不是鳥,飛得越高,摔的越重,很可能是臉先著地,連翻身的機會都失去瞭。沒有建立反脆弱體系的團隊由於根基不足,如果一旦資金鏈斷裂或者沒有機構繼續接力這些出現“沉船趨勢”的企業,可能會導致他們快速崩潰。
格魯克認為:對企業而言,最重要的是市場地位,其次是創新,後面是生產力或者內部效率,還有企業的社會責任等等。而在這裡我著重要談的就是企業的社會責任,它也是整個移動醫療商業模式中特別重要的一環。古語有雲:“為善者諸事順。”雖然有部分人認為,企業的社會責任感不是小企業應該做的事,更和初創企業無關。還有部分人還反對這種觀點,因為他們發現很多企業通過偽造賬目、壓榨勞工、操縱市場、將成本轉嫁給社會和用不節能、不環保等方式創造瞭盈利,甚至還有買賣假藥、散佈虛假信息這種無底線無節操,隻要“諸事皆順”的行為,也把企業做的不錯。我承認這個世界復雜多樣,永遠存在各種各樣的可能性。但我認為:凡是涉及醫療和與人的生命健康有關的項目,都必須要學會把企業的商業化進程變成一件美好的事和高尚的行為,至少不能猥瑣,三俗和唯利是圖。第一是要站在更長期可持續發展的角度來考慮問題,所有的事情都要經得起歷史的檢驗;第二就是價值觀的問題。其實即使公司處在苦苦掙紮之中,“為善者諸事順”這句話也會變得更加真實,因為有很多證據表明,一個組織與他的利益相關者關系越好,為他人所創造的價值越大,他所能夠利用的資源就越多;從相反的角度講,缺乏信任就會產生沖突、摩擦和低效,並在采取防禦行為過程中,消耗瞭太多時間、資源和各種成本。
所以,我們在移動醫療創業的過程中,不能忽視“四大入口”(即醫院入口、醫生入口、大眾入口和硬件入口)中各個主體客戶的重要性。無論面對的是行業內的公司,還是醫療機構,無論是醫生,還是患者或其傢屬,我們首要考慮的問題就是如何為他們創造真正的價值,這是公司存在的根本。公司存在於社會中是因為有一個他需要完成的使命,至於盈利和虧損那是後面的結果,不是我們為什麼去做這件事的原因。而什麼是公司呢?公司就是一群聰明才智之士集合起來,去做一個人根本無法完成的事業。那麼,創造真正的價值首先要有一個大的胸懷,我們要考慮如何能對行業和社會進步起到推動效果,為用戶節約成本,而不是讓他們故意浪費很多不必要的錢和精力來獲取自己的利益,因為從長遠來看,任何唯利是圖的行為都會被淹沒在歷史的洪流中。
當今誰都不可否認這樣一個事實,我們正面臨一場前所未有的變革,而這種變革可能會讓我們很熟悉的舊時代逐漸消亡,同時催生瞭一個我們誰都不知道的新時代。而同樣,經典的商業模式在新時代也會有很大變化,但不管怎麼講,商業的本質是人心,是人性。而人性即便經歷瞭幾千年,甚至再過幾千年,可能也不會有大的變化。不論你是披著互聯網思維的“皮”,還是穿著傳統思維的“鞋”,所有的商業模式都離不開對人性的洞察,對需求的滿足、引導和創造。這是本質,技術是實現功能的工具,即使他多麼強大和眼花繚亂。其實,這是“道”和“術”的問題,所謂“道”就是指人間正道,“術”就是我們做事的方式和策略,“道”和“術”之間互有聯系和因果,但“道”是根本。所以我同意王志東(2014年3月30日)接受采訪時的觀點,沒有所謂的互聯網思維,隻有商業思維。甚至Dr.2冒天下之大不韙地提出,在移動醫療領域可以嘗試反互聯網思維,反精益創業和反績效考核。
移動互聯TMT領域的商業模式與移動醫療行業的商業模式有著很大的不同。首先移動醫療,它是由技術進步驅動的自發性形成而非行政推動的變革,在發展過程中更加草根化、松散化和市場化,雖然容易被一些不確定因素延緩、阻礙甚至扼殺,卻非常有生命力。但是移動醫療如果按照常規套路的TMT思路運行會有一些問題。在與紅杉的VP交換瞭意見後也學習瞭不少,拋出如下磚頭:
第一,傳統的移動互聯開發的想法就是免費,如果能免費十年後我積累瞭無數的用戶,未來肯定有人願意付錢。但實際上醫療是人類的強需求,用戶會不會使用和會不會付錢是兩回事,必須要為其創造一個獨特的價值讓他離不開,他才有可能會為你支付。所以無所謂什麼讓患者支付是不可能的,讓醫生支付是不可能的,讓醫院支付是不可能的,什麼失敗是因為商業模式不清晰啊,不成熟什麼的。其實沒有什麼是不可能的,說不可能隻是競爭失敗者和懦夫的借口,隻要是真正為用戶提高瞭效率、降低瞭成本、提供瞭一種新的體驗,這種獨一無二的價值就一定會讓用戶付錢。那麼它的逆否命題就是,如果用戶不付錢,就說明我們的產品哪裡是有問題的。
第二,移動醫療領域是截止目前為止,BAT360等巨頭唯一還留下那麼一點空間的地方,其他像電商、即時通訊、視頻、社交、安全、在線教育等等都已全面鋪開。這是因為醫療行業有它的特殊性,首先是行業性,光臨床醫學有40多個大的科室,三、四百個亞專業,幾萬種疾病(還不包括基礎醫學、預防醫學、護理學、藥學等等,又有很多分支),衍生出非常大的各種細分市場,並且各種疾病的診治還有很多的分期、流派和學術爭議。
其次是地域性,北京、上海和新疆、山西是不同的,大城市和小鎮上是不同的。因此行業性和地域性的縱橫交錯會造成坑坑窪窪,此起彼伏的“小山頭”現象,這種小山頭是非常不利於大兵團作戰的,尤其BAT現在都比較重,進攻這種模式的成本也會比較高,這一領域的全面開花可不是像打車補貼三毛兩毛的那麼少。另外,在醫療進展中不斷會有一些變化,醫科類新技術、新療法和新藥這種替代性創新和爭議一直都存在,有的時候往往會讓從業公司無所適從。但是從長遠來看,他們不會放過這塊肉的,不要抱有任何幻想,巨人們都在那裡“磨刀霍霍向豬羊”呢,那麼豬羊是誰呢?自然就是我們啊。
第三,傳統移動互聯跑馬圈地的模式是免費低價進入市場之後,大肆占有客戶,再把其他的公司都幹死,最後獲得行業地位,雪球還出瞭本書叫什麼《老二非死不可》。隻是醫藥研的產業鏈太龐大瞭,我們都不過是滄海一粟而已。信心滿滿地進去,結果他發現誰都幹不死,因為這個行業內臥虎藏龍,精英輩出,TMT行業小公司融資個千八百萬的就自以為是,動不動就要顛覆誰,實際上在整個醫藥圈(包括生物、醫藥、診斷、器械、設備和耗材等等)裡的大牛很多,每年掙個千八百萬的大小公司多瞭去瞭,不少個體戶都有這個實力,幾億流水實屬平常。
而且行業交叉地域的護城河非常深,有的即使是一些小的制藥廠和代理公司,或者是醫藥代表,隻要有幾個醫院的產品或是幾個科室的藥,就能活得很好。一些學術背景的大牛,他們創建瞭類似哮喘網和糖尿病網這樣的網站,跟醫藥公司合作,用戶以社區溝通,線上結合線下活動(這不就是O2O嗎?),一年收入個幾百萬,也不想擴大規模,你倒說個辦法如何幹死他,而且他可能連前250名都排不上。正因為這個產業鏈足夠大,各方諸侯都很強,TMT行業內公司想從行外顛覆,從綜合實力來看未必能贏。而且在細分領域醫藥圈內公司的實力一點都不比BAT這些互聯網巨頭弱。
那麼就像公孫龍提出的“白馬非馬”一樣,移動醫療和移動互聯是不一樣的,它還要參考醫療的特點。移動互聯是一個快行業,精準解決“痛點”的精益創業模式特別適合,把某一點做到極致後快速復制,快速融資,然後快速做規模,好比體育運動中的短跑健將,人高馬大,肌肉強勁,良好的爆發力是取勝的關鍵之一。而醫療是一個慢行業,無論是產品、品牌、醫院、醫生和技術的積累,都需要長期的過程,體系的構建和人才的儲備不可能一蹴而就。好比體育運動中的長跑選手,瘦小而勻稱,出色的耐力是取勝的關鍵之一。所以當你讓這兩種完全相反玩法的運動合二為一後,將會如何摧殘你的運動員呢?有誰見過奧運短跑金牌的獲得者同時又能奪取馬拉松的金牌呢?
而移動醫療行業的商業模式就是這樣的矛盾統一體,雖不可能一觸而發,但它最終會形成一種交匯和碰撞,有的時候可能會顛覆一點,有的時候可能會退縮一點。同時移動醫療這種鑒於移動和醫療兩者中間的獨特之處,又和傳統醫療有很大的不同,其價值鏈中樞可能會變成醫生。因為傳統醫療的核心模式或價值鏈中樞是醫院,所有的診療和收費行為都發生在醫院,醫生隻有隸屬於醫院才能發揮作用。而進入移動醫療領域之後,就會產生個體化和社區溝通的需求,把醫生部分地從醫院裡解放瞭出來,可以更多地獨立地發出自己的聲音,甚至未來較多人配合新媒體營銷和移動醫療技術的進步,可以獨立執業和收費。那麼由誰來撬動醫生資源變成瞭非常重要的問題。因而,降低成本,準備長跑就變得非常重要。
綜上所述,移動醫療商業模式實現之核心在於三點,第一就是給用戶創造真正的價值,第二就是如何整合醫藥研上的公司一起轉動,從而獲得他們的支持(包括錢人財物的支持和順向產業鏈推動)。第三就是要整合醫生資源,而想要真正撬動醫生資源,不依靠一條縱貫線上的公司是不可能實現的。
所以無論從四大入口哪一塊切入,整合一條縱貫線上的資源是我們商業模式成敗的關鍵。你見或不見,資源就在那裡,而能不能拿到就看你的本事瞭。大丈夫行事於天地間,勝就勝,敗就敗,其他的不需要解釋。
摩根斯坦利在一份研究報告中指出,商業模式的第一等級是產品,第二等級是平臺,最高的等級就是社區,無論是大眾社區、小眾社區、醫生間的社區、醫生與護士的社區、醫生與患者的社區、患者與患者間的社區甚至醫藥機構和醫生、患者間的社區,縱橫交錯的社區才是移動醫療商業模式最終的落腳點。那麼在社區中,情感營銷和數據驅動運營會變得非常重要,還有就是與用戶直接溝通、讓用戶創造內容和活躍程度也是社區成敗的關鍵。作為業內人士,我認為還有中立性、客觀性和學術性也特別關鍵,而如何調和商業模式和醫療這兩個方面的矛盾呢,這就又回到瞭剛才我們所說的起點:“為善者諸事順”,說到底就是要做善事,做好事,為個體、大眾和社會創造價值。
最後以昨天看到的久邦數碼創始人在黑馬營的分享與業內人士共勉:“晴天是好天氣,難道雨天就不是麼?”實際上,當大傢都遇到各種各樣困難的時候,這正是一個最好的苦練磨礪的過程,讓我們可以冷靜紮實地練好內功。而關於如何整合一條縱貫線上的資源,如何內部改造企業架構以適應新媒體營銷和構建企業文化等內容我們在下一章中繼續探討。
尾註:
作者Dr.2,從醫十年,2012年底創辦MediCool醫庫軟件公司。現階段研發的核心產品珍立拍(移動醫療醫生入口)作為醫生的臨床科研工具和應用,功能還在不斷完善中。公司業務還包括傳媒、內容編輯、學術網站等(競爭對手是丁香園和杏樹林)。樂意與Dr.2交流的,請加微信1340603421或關註新浪微博@medicool醫庫軟件。
相關:
移動醫療的商業模式和一條縱貫線(一)