創業需謹慎 會做遊戲並不意味著會創業

文:孫志超

已獲作者授權

很多遊戲CP這一年多來幾乎異口同聲都會說的一句話,是“創業不容易”。但為什麼不容易,似乎沒有人想過。我先從理論角度解釋一下——

(瞭不瞭解理論和能不能創業無關,我認識的多數遊戲行業逆襲成為土豪的,在創業之初對各種商業概念也是一無所知。之所以解釋這麼一段,隻是讓你死的明白。沒有興趣的可以跳到後面的部分。)

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創業,說到底就是要資源,對遊戲來說,就是要流量資源。取得資源的時機是否有利,主要受環境因素的影響,其次為資源本身特性,在可得性高、效益性高的階段時機較好,錯失有利時機就需要付出“補救成本”。隻有在短暫時間才有供給的稀少性策略資源(如早期的手機預裝、蘋果推薦等),能在該時期獲得便是好時機。在資源所發揮的效益隨環境變化而改變之下,在效益較高的時間取得(如早期的廣點通),時機較佳。弱勢資源取得後適逢產業對該資源的需求大增,使該資源的可得性下降或是效益提升,則該資源的取得時機佳。

資源可得性的起伏變化主要受資源供需環境改變的影響,當資源供應量(渠道)越多,或是競爭壓力越小,則資源可得性提高,取得時機也較為有利。資源供應環境變化的原因有很多,包括技術進步或是規模經濟的發揮、資源供應者對產業前景的預期,以及政府制度環境因素。而資源需求環境變化的原因包括產業內競爭壓力變化或是競食相同資源的產業出現(消失)。

資源效益性也會因外在環境而有變化,關鍵成功因素的轉移、資源供應廠商所屬產業成熟或是個別共生廠商能力的提升,使得資源之效益性發生改變;另外資源具有技術進步性者,效益隨著時間越來越提升。

其次是市場進入時機,新項目進入市場的時機也影響早期是否容易存活,當市場成長性越高、產業互補因素越完備、競爭程度越低、不確定性越低之時,進入時機越有利;錯過有利時機所付出之代價為“延遲成本”。市場環境變化的驅動因素,包括制度環境及產業環境的變化。

對於創業項目進入市場前所需獲得的外部資源,取得時機應如何與市場進入時機做配合?最好的辦法是權衡錯失資源有利時機的“補救成本”、資源提前取得的“持有成本”和延後取得導致市場進入時機延誤的“延遲成本”三者,取損失較低者——第一階段綜合產業信息決定市場進入時機,然後依據各項資源能力所需之前置準備時間預作安排,然後考慮資源環境變化之資源有利時機,若資源有利時機在前置時間之前,則由補救成本和持有成本的高低加以取決;反之,若資源有利時機在前置時間之後,則由補救成本和市場延遲成本的高低加以取決,並進而確認市場進入時間。

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簡單說,資源可得性可區分兩個層次,第一層次為“可否取得”,也就是供應的有無,屬於此一層次者為可得性低的稀少性策略資源,例如管制性資源,隻要能在短暫的可得時間取得,因為若未取得將導致需要付出相當高的補救成本方能取得;反之若取得往往能帶來獨占利益。第二層次為“是否容易取得”,也就是在競爭壓力下資源供給量多寡、取得是否就近方便、取得渠道多寡、價位與選擇性高低,屬於此一層次者為一般性資源,這些資源在可得性高的時期取得,可享有成本優勢或是時效優勢。然而在環境演變下,稀少性資源未必一直稀少,一般性資源也可能變成稀少性資源,甚至效益性也可能發生改變。

除瞭環境變化之外,資源特性對於取得時機決策也有影響。技術進步性高者越晚取得效益越高;可回復性高者因持有成本低可以提前取得,反之則應在最後必要的時間才取得。

創業前所要取得之資源,不僅要考慮本身環境變化下的取得時機和補救成本,尚且應與市場進入時機相配合,衍生持有成本和延遲成本的考慮。對創業者而言,掌握市場進入有利時機,並在資源環境變化與辨識資源特性之下,掌握資源有利時機並考慮前述三項成本,方能擁有最佳的時機優勢。

把遊戲玩傢這一用戶資源代入到上述理論框架中,屬於哪種資源;當前是不是進入的有利時機;這個問題交給你思考,應該會有明顯的答案吧。

互聯網產業的上下遊環境較常處於變動之中(例如上遊新技術、下遊新應用的發生),使得市場環境的不確定程度較高,加上需求景氣經常大起大落,市場時機較難掌握,因此對高科技產業而言,時機的影響更為明顯。特別是進入產業往往需要較長時間的準備,而市場有利的波段卻較為短,時機掌握更是不易。

以上這些內容不能在任何方面幫助你創業,這就是典型的MBA與實際創業的差距,它隻是告訴你難不難,而不是告訴你真的去做瞭最終有多大機會。

然後,遊戲創業 = 遊戲制作 嗎?當然不是!

任何產業都可以有下面幾個方向可以切入和改良,如——

1、產品模式

不做常規的遊戲,而是以定制化遊戲來服務特定用戶群體;與線下產業融合,把遊戲文化融入到其他體驗;將遊戲碎片化,建立大量微小的遊戲體驗;為研發/發行公司做特定服務……任何產品形態的變化都會帶來新的機會。

2、技術模式

如果你有強大的IT技術能力,整合上下遊,形成某種功能的串接,或者投放時的分析工具;電視遊戲、VR遊戲、跨平臺遊戲……任何技術突破都會帶來新的可能。

3、工具模式

大傢都在說“內容為王”,把遊戲工具與內容結合起來,是否有空間?或者提供研發或發行所用到的工具?玩傢工具?玩傢做遊戲的工具?玩傢做視頻的工具?……

4、社群模式

過去攻略、公會、交易都能形成平臺,但現在社群的定義越來越廣,同人、制作人都可以做社區,更不用說還有代練代打等灰色模糊地帶……

但這些都是“新方向”,需要用到“精益創業”的概念瞭。至於方向和點子的獲取,不妨考慮這幾種方式:

1、閱讀吸收更多相關的國內外信息

國內外有很多科技媒體,雖然和遊戲無關,但其他領域的信息往往會帶來不一樣的啟發。

2、在現實與虛擬中與人交流

在線下可以多多參與聚會或講座,不是為瞭抱團取暖或者互相吹牛,更不是吃吃喝喝,主要是認識各行業創業相關的朋友,互相交流可以激起更有趣的想法,當然也可以在網上互相討論,也是加強擴張人脈的好方式。

3、反復想象各種不同的思維

如同上面兩個步驟中,每天會吸收各方不同的信息及與人交流中而產生很多的心得,當看到一個新的模式出現或是成功的案例等(不一定是遊戲相關的),就必須去思考如果在遊戲產業的領域上會有什麼新服務?或是已經在國外很火的東西在我們這裡適不適用?另外一些趨勢的相關報導也可能可以誘導一些新點子。

4、創造及洞察需求

誰能整合創造用戶需求,就有機會是贏傢,不過創造需求可能比較困難一點,但是你可以好好觀察用戶需求在哪裡?

那麼對於CP,未來會有哪些可能的機會呢?很多人說,現在要做大眾化的產品機會已經不多瞭,所以做小眾的更有潛力。這種想法並不是靈丹妙藥。越是小眾越需要做到最專最精,不隻是產品,連同營銷的內容也要能夠說服及吸引潛在的群體,平常不論在線上或線下都可凝聚同好社群,最好能夠拉攏達人意見領袖一起參與,這些都不容易。相反,商業遊戲這一塊,仍然有很大的發展空間,因為說到底遊戲和電影一樣,商業模式固化,全靠打造爆款,但相比電影這種成熟產業,在降低風險方面仍然非常落後。無論你是自己參與小部分,還是抱發行、渠道的大腿,在某些環節做到更好,都會提高讓產品更容易做成的機會。對於遊戲CP而言,所謂的成功,並不像互聯網那樣橫向擴展,做出獨角獸巨無霸,而僅僅是需要——受歡迎並且能夠賺錢的產品,在電影裡稱作叫好又叫座。

最後,提供電影產業的模式供借鑒參考——

好萊塢著名編劇William Goldman有句名言:在好萊塢,沒人知道一切(Nobody knows anything.)。好萊塢集合瞭藝術、商業的全球精英,擁有地球上最強的大腦,他們也相信“智者千慮必有一失”。尤其電影的生命周期很短,從大規模上映到最後完全消失在人們眼際的時間,就是6~8個禮拜,如果前4周在院線沒賣座,這電影等於先判瞭死刑。所以,電影對決策數據的要求就非常高,特別是數據的精準性,一定要達到準確和可靠,否則不僅不會幫助電影,還會誤導決策。

所以,電影對決策數據的要求就非常高,特別是數據的精準性,一定要達到準確和可靠,否則不僅不會幫助電影,還會誤導決策。如何確保萬無一失,避免大片不賣的災難悲劇,“用戶分析調查”(在電影界就是觀眾分析調查)在電影界就是一項非常重要的風險管理。

在電影的制作范疇內,保證該電影的拍制完成可以由和銀行或保險公司合作的“完片擔保”負責,而在電影的市場發行范疇內,則由觀眾分析調查來完成從影片初始到結束之間各個階段的生死攸關節點的測試和調整,以​​確保從起點到終點的盡可能正確。

大體而言,一部制作成本2000萬美元左右的好萊塢電影,基本上都會有5%~10%的預算用在分析研究等環節。2000萬以下的案子就算不做大規模的分析研究,也至少會辦幾場試映會來試試觀眾的水溫。

電影的觀眾分析研究會貫穿整個電影的生命周期,從概念籌備階段、完片階段、宣傳發行階段、即將上映階段、上映後階段等的分析研究,隨時掌握觀眾的想法與回饋。

在電影源起、開發的階段所進行的測試,目的是把初期創意當中可能導致觀眾不買單的不確定性降低,這個不確定性不一定非黑即白,是一個以不同方式和層面所進行的觀眾反應測試,再借此獲取觀眾的意見,讓電影制作團隊知道如果這麼做會產生什麼後果,如果那麼做又會產生什麼不同後果。

包括故​​事情節、影片類型這些電影開發階段時的早期重點,都有必要進行測試以降低風險,各界廣稱好萊塢電影的籌劃周密就是從這裡開始。

影片粗剪完成(80%完成度),制作預算幾乎都花出去瞭,此時,電影成敗的風險迅速放大,這時候進行的調查研究會決定該電影要不要上院線,如果試映反映不好且無更好的處理方式,很可能就會采取止血的方式而放棄上映。

試映會是這個階段用研的主要方法,通過觀眾的直接反饋,對影片的剪輯、完成提供決策參考,電影的結局甚至會依據觀眾的反應來調整。導演、制片和剪接會把電影剪出五、六個不同版本,最後挑出來觀眾反應最好的那一版。

試映還能在過程中找出該電影最適合的目標用戶群,以便於後續的精準營銷,達到讓口碑效果最佳化的結果。

營銷素材測試可以幫助電影制片公司或者發行方提前控制與掌握營銷效果,要保證電影的效益最大化,就要保證你的營銷內容可以用目標群體所喜愛的方式傳達到,大片營銷策略的高難度就在於必須要攻占全球市場才能獲得最大收益,因此針對不同群體選擇哪種營銷形式和渠道就非常重要。

大約在電影發行前4~6周,會開始進行市場的追蹤監測,目的是通過一系列的問題來偵測觀眾對所有被監測影片的印象和反應,比如說有多少人知道這個影片,多少人對它感興趣,還有多少人會把這個影片當成首選。

若一部影片知道它的人很多,但是知道當中感興趣的人很少,那就要提升觀眾接觸營銷素材之後的興趣度。反之,知道的人都很感興趣,但是很少人聽過這電影的話,就要提高整個營銷渠道的覆蓋率。

上映後分析研究是在電影生命周期的後階段所進行的調查,具有承先啟後的功效,在電影仍在上映,發行人員需要開始謀劃在後端發行的策略,抽樣影院去監測觀眾,瞭解看完電影之後的感想,是不是符合預期,以及從哪些渠道知道該片等等。一方面是對之前的宣發做個總結研究,另一方面也會問觀眾對下一級市場的周邊產品購買意願(如DVD、網絡放映等)和興趣,盡可能地延長電影的生命周期,為電影的版權價值創造更多出口。

對於普通遊戲CP而言,除非擁有巨大IP並且和巨頭平臺合作,否則並沒有這麼復雜的流程,但在當前的市場階段,無論什麼產品,發行方都是非常謹慎的。也就意味著,如果你是研運一體,那麼你好活歹活,命都會長一點;而隻擁有研發能力,那很悲慘,你隻有極少數的幾率,從產品角度上說,你可以選擇打造精品,去博一把,也可以從創業角度,用精益方法論在你有限的資金下多嘗試,並貼合發行想做大片的欲望,在某個環節上符合其需求,獲得更多的生機。對於產品人和創業人,我都同樣的尊敬。選擇什麼樣的方式,完全在於你自己。

from:知乎

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