遊戲媒體U9網前總經理李秋風歷經三年社交遊戲創業，終究還是失敗收場。少有業內人士總結親身經歷的失敗而把經驗留給後來人，因此創業中的錯誤不斷的在一個又一個團隊中重現，這是一篇用創業者的鮮血寫就的經驗總結，血不可白流，文不可不讀
李秋風從業經歷：
17173社區高級經理
搜狐遊戲頻道主編
UUU9.COM總經理
風華遊戲創始人(社交遊戲研發)
(也曾在其他公司接觸過運營，市場，公關，銷售方面的工作)
正文：
從零九年至今，折騰了三年時間，最後我還是創業失敗了。失敗不可怕，可怕的是沒有從失敗中吸取教訓。
我認為創業最重要的三個點，按照權重大小排序依次是，商業模式、執行力以及資金。商業模式是指，你準備做什麼，整個生意盤算下來的有多少個重要環節，這些環節都執行到位了是否能實現贏利;執行力也可以理解為團隊，你是否能讓你的團隊，將你的商業模式很好的執行起來，讓理念轉化為實際;最後就是資金了，錢不是萬能，沒錢卻是萬萬不能，大家都懂。
創業的第一步：確定商業模式
很多職業經理人創業最大的問題就在於沒有把創業當做一樁生意來看待，生意的核心就是商業模式，你要生產什麼，生產好了怎麼推廣銷售?由這兩個問題又衍生出一大堆問題，比如你如何生產出你想要的高品質產品?你的代理商是否有能力做好推廣?你如何建立和維護平台關係?在以往的工作經驗裡，職業經理人習慣了按照上司的要求做事情，絲毫不考慮做一件事情需要多少成本，公司是否支付得起費用，事情做好了能產生多少收益，如果老闆覺得費用太高而取消了計劃，職業人士還會覺得老闆小氣，其實這是一種高度不夠，經驗不足的具體表現。
CEO對商業模式的理解如果膚淺，那至少這次創業是一定會失敗的。確定項目方向，確定團隊戰鬥力，確定代理商能力，確定好平台關係，一個CEO才能很好的告訴自己，我應該做哪些事情，這些事情各自的權重是多少。我個人的看法是，一個初創團隊的CEO，應該把70%的時間花在內部事務，包括團隊管理，產品製作等;30%的時間花在外圍，比如同行走訪交換信息，平台關係公關，資本等。一開始我犯了很多錯，很長一段時間我都和同事們坐班到深夜，公司完全沒有平台關係可言，實際上我是能夠抽空走出去和同行交流的。如果和圈子脫離了，你會失去很多信息，這些信息可以方便你做決策，還可以幫助糾正目前可能錯誤的方向。
創業的第二步：物色合適的合夥人
商業模式一旦確定下來，創始人就應該積極物色合適的合夥人。道理很簡單，一個CEO什麼工作都親自包攬，一定會累得像一條狗。
為了避免這種情況的出現，你需要拍檔，一個好的策劃或者製作人，可以為你節省很多產品方面的力氣;一個喜歡搞事的PARTY KING可能也是一個商務高手，這個人如果天南海北的多跑跑，你也可以節省力氣;如果還有一個心細的朋友，做做賬招招人管管資產那是最好了，小事瑣事也需要可靠的人來操持。
不要吝嗇股份，真正能頂事兒的合夥人，股份要按照行業規矩，慷慨的給。作為CEO需要靠自己的魅力和能力人品，讓合夥人組成上不受制於投資人，下不受制於團隊的企業迷你HARDCORE TEAM。
在這一塊我自己做得很不好，創業三年都是我和夫人在死撐，結果就是做得很累，效果還很差。我看到武漢還有很多創業的弟兄，基本也是這樣的情況，我真心替他們感到憂慮。初創團隊裡如果沒有一批高度相似的伙伴組成核心層，那是走不遠的，CEO獨攬大權獨占股份毫無意義。
關於執行力
再說說執行力，我對執行力的理解是比較有信心的，在行業工作了10年了，過往的老闆和同事對我的評價就是執行力強。我認為執行力的強大需要有從上至下的影響，管事兒的人必須是一條肉食性魚，要有攪和事兒的能力，在工作裡能真正做到對事不對人，敢於承認錯誤，承擔責任，面對錯誤不搞和諧，敢批評或者砍掉犯事兒的人。他必須是個能溝通，邏輯思維嚴密的人。
除此之外就是各功能部門的執行者了，在招募的時候就應該把好關，重點考量專業技能，把那些蹩腳的AS3和C++趕走，一個人技術差，整個團隊都會被他拖垮;其次考量工作態度，選擇小年輕要慎重，因為這幾年在年輕人裡看到吃苦耐勞的人越來越少了，初創企業堅決不要招募新人，這些人都被現在無厘頭的社會環境逼得很浮躁，能踏實做事幫助企業的人20個里頭難得遇到一個。把那些僅在面試環節就對加班嗤之以鼻的人請走，這些人進入團隊，一定是誰用誰知道，初創團隊是容不下太多這種事不關己的心態的。做好面試和背景調查，用高一些的薪資，吸引真正有實力的人才加盟，讓那些便宜貨，只會說奉承話的人靠邊。
我認識一個朋友，做一個棋牌的項目就花了1年多時間，我去拜訪他的公司時，受邀參加了他們的項目會議，談及一個很小的功能做了兩個禮拜並且還沒做完時，所有的主管都支支吾吾，說不出問題卡在什麼環節。結果我這個朋友不但沒有繼續追查下去，反而是把所有人都安慰了一番，事情就不了了之了。我覺得這樣不好，出問題的人不需要擔責任，而沒出問題的同事一定會覺得很委屈。
也有很多CEO把成本控制理解成了招便宜人，人才如果提出高薪的要求，老闆馬上在心裡對其產生浮躁，不靠譜的印象。其實這個心態是何其錯誤，重要的問題不在於價格，而在於這個人才是否能勝任相應的工作，在這個前提下只要他的要求不過分，不偏離行業標準即可。有經天緯地之才，卻願意拿著苦逼的工資在你的小公司裡兢兢業業，那要么是傻子要么是雷鋒。如果面試感覺不錯，就應該提供人才滿意的薪資，讓他進入團隊觀察幾個月即可，夠牛逼的人才一定對自己的收入有夠牛逼的期待，當老闆的人要正確理解這個需求，所謂成本控制並不是指對人員工資進行摳門，而是要合理的用錢，讓團隊產生最優的產能。
作為經營者都知道，人員工資並不是最大的消耗，這塊的資金不足，責任在經營者，你需要有起碼的資本運作能力，員工畢竟和你高度不一樣，他們確實沒有義務去承擔這一塊的責任。大牛一定有大產能，活兒好，效率也高，便宜人雖然工資低，但是活出的慢，功能做好後BUG多，反複調整反而浪費更多成本，而且溝通成本管理成本都倍增。
在執行的過程裡，用一個工具和兩個方式來控制執行力。
一個工具就是記錄項目進度的文檔，我常用EXCEL就可以滿足需求，這裡記錄了4個部門各自在最近一段時間需要做什麼事情，項目總體需要做多久，階段性的版本分別會在什麼時間點完成，每次開會我們也允許酌情加入一些突發性質的新工作，如果加得太離譜，也會作為評估相關同事能力的依據。每次開進度會議，我們就會回顧這週的進度，看看超前以及滯後的情況，然後展望一下未來一周將要開展的工作。
如果沒有另外兩個方式，那麼工具文檔其實也只是一紙空文，我常利用員工對生存以及榮譽的看重度來保障執行力。第一個方式就是榮譽的壓力，每個人多多少少都有自身榮譽感，團隊榮譽感，當滯後出現，讓相關人員在會議上對團隊進行解釋，當事人是需要背負很大的壓力的，這個辦法對付君子是屢試不爽，滯後的人員會自覺加班，第二週就迎頭趕上;第二個方式就是對員工生存的暗示，說簡單一些就是，作為管理者，你需要讓組員在潛意識裡明白，我的工作做的不好是有被除名的可能的，如果薪酬待遇滿意，任何人都會在意這個。遇到毫無工作榮譽感的，無厘頭一點的，自認為能力無限大，可以拯救整個團隊，不在乎生存壓力的，管理者要及時的果斷放棄，企業不是耍個性的地方。
我覺得在創業過程裡，CEO常常容易把目標和心態搞混，比如說，我們先養活團隊，這其實是一個心態，並不是目標。我們需要認真的去保障執行力，讓諸如，產品上線，DAU10萬，月分成100萬等真正的目標逐一實現，在朝著這些目標前進的過程裡，絲毫不能懈怠，卻也不能給盲目樂觀主義存活的空間，這才是先養活團隊這種心態存在的價值。如果CEO在團隊會議上提出，我們的目標就是，存活下來，那麼這就是很空洞的一句話，給團隊帶來的是惶恐、鬆懈和迷惑。類似的還有，先練練手這種說法，研發就是很嚴肅的事情，確定好項目的目標，招募給力的人才，不管這些人才之前有沒有磨合過，都應該嚴格的按照製作人的要求向具體的目標挺進。為了抵抗那些諸如半年後公司上市之類好高騖遠的口號，我們才應該有先練練手這種自我冷卻的心態，但把這個心態當成了目標去和團隊來說，那效果就是很扯蛋了。
我認為執行力來源於公正和公平的團隊制度，管理者為員工製定的提升規則。在公司工作的道理非常類似我們玩一款模擬扮演遊戲，在遊戲裡玩家的快樂來源於等級的提升和裝備的加強，而員工的幸福感來源於數字的不斷提升，這些數字包括了能力和收入等方面，只有當員工感到憑藉自己的努力就可以實現數字提升時，才有工作的動力，才會有執行力可言。
關於資金
最後談談資金。很多沒有創業經驗的人都把錢看得很重，說實話三年前我也是這個想法，有一次我和一位創業多年的大佬喝茶，談到這個問題，他不認為資金是最重要的問題，當時我心裡認為他太能裝了，但現在回想起來這的確是他創業的經驗之談。
實際上資金唯一能起到的作用就是提高容錯率，注意並沒有人認為錢不重要，而是錢的重要度需要排在執行力和商業模式之後，錢只能在你一次創業失敗後，給你二次創業的機會，別無它用。從公司開張那一刻起，團隊的命運就進入了倒計時狀態，計時器就是我們賬戶裡的錢，需要在耗光之前讓公司具備營收的能力。
CEO不需要去把錢想像得太難太神秘，而是要重點考慮前面兩個因素，你準備做什麼?你要做的這一攤子需要多少錢?你能否說服投資人，你真的需要這麼多錢，你如何保證你能把這個事情做成?我們常常看到一個電商融了幾億，馬上感慨道，哇，這個人真牛逼，有渠道有關係，能忽悠，而我卻不這麼看問題，我覺得投資的核心問題在於信任和能力，雖然投資裡也會有黑幕，但那畢竟不是主流現象，靠忽悠走天下肯定不長久。
作為創始人應該讓投資人感受到你的真誠，讓對方感到，錢交給你不會出問題。其次需要投資人相信你將要做的事情的確需要幾個億的資金，並且你在其中沒有非分的想法，只要投資人真的明白你這一攤子有多大，他就會跟進的，和錢的數額一點關係都沒有，即便他個人能力不足或有顧慮，只要他仍然有興趣，也會找朋友一起跟進。
很多創始人都愛把資金問題看得很誇張，認為自己無法舉事的原因就是沒錢，其實不然，對於互聯網產品來說，你完全可以用幾千塊或者幾萬塊做一個最簡單的DEMO。就算這個時候還是沒有投資者跟進，作為創業者也應該要有覺悟賣房賣車組建一個小型團隊，把一個更完備的版本做完。只有你自己完全瘋癲了，投資者才會和你一起瘋。現在早已不是一個商業計劃書就能搞定一切的年代了，嘴皮子和一個想法根本不重要，重要的是：
1：信任基礎(你和投資者是否存在直接或間接的信任基礎，人家會擔心你人品有問題，也擔心你做不好事情)
2：商業模式(你要做的事情是否是個能來錢的營生，你的模式是否可以自圓其說)
3：執行力(你能做好嗎)
這三點搞定了，也要做好耐心等待幾個月的準備，投資者也需要看看你的決心和你目前的抗壓能力，一般來說都不會有人只通過幾次見面就草率決定，但如果你自己已經開始動手搞了，投資者跟進的興趣就會大很多。
說了這麼許多，基本都在談內因，畢竟一件事情做不好，內在的原因是主要的，我也想談談外因，那就是創業環境。
現在很多在北上廣深大公司學有所成的人都喜歡返回自己的家鄉，通常是一些二線城市來創業，我認為這是一個錯誤。起初很多人這麼做的理由是，二線城市是我的家鄉，二線城市人員成本低，仔細想就能看出這是很錯誤的。
首先是否呆在家鄉只能出於生活考量，和創業是沒有任何關係的，如果你想創好業，就不應該把家鄉作為考慮的因素，因為家鄉並不會給你的創業帶來優勢，它只能給你的生活增色而已。
其次就是人員成本問題，職業經理人單純的把人員成本理解為工資成本，這是不夠的，這裡面還應該有人員的管理成本和培訓成本。一個城市的某個行業想成型，就必須具備一個人才的生態圈。諸多企業一起來培訓新人，老人四處走動。二線城市在生態圈這塊就很弱，對於武漢西安這樣的內陸城市，這塊就更差了，沒有優秀的公司來洗滌人才，生態圈很萎靡。所以我們在二線城市創業，環境就跟不上大城市，這裡的人才都沒有深厚的行業經驗，對團隊協作沒有理解，作為返鄉的CEO就得事無鉅細，認真管理，教團隊如何協作生產。而大城市的人才就不存在這個問題，很多時候他們都是懶得做，而很少存在不會做的問題;這裡的資本環境對遊戲也沒有理解，基本上很難找到本地的投資者，找得到的也是類似煤老闆礦老闆地產老闆的關係，他們多半存在急功近利的情況，對於壓力無法做到和創業者同舟共濟。
所以即便你在二線城市創業，你還得找找外省的投資關係。
最後就是專業問題，我曾經招募過3000月薪的後端程序員和3000月薪的AS3程序員，也許在你看來覺得很扯蛋，但我當時的確這麼做了，結果自然是很坑爹，一半是因為我錯誤的考慮著省錢的問題，一半是因為確實招不到牛人，公司開張了一年多，團隊才算招募齊了合適的前後端人員，而在大城市這基本就不是問題，在那裡更多的只用考慮人才的性價比。
我關閉了公司之後，對一起共事的同事說了一聲抱歉，並幫有需要的同事在武漢找到了一份新的工作，避免大家因為公司的變動而在收入上產生波動。而我自己也選擇大大的放鬆了一次，趁著國慶沒到，和老婆去廈門玩了一圈，這三年確實把自己折騰得太累。
回到武漢和一些朋友交流，當談到我已經關閉了公司業務以後，他大吃一驚隨即流露出痛惜的神情，其實我個人倒真沒有這種情緒，我認為創業就是一個學習知識的過程，成功只是這個過程裡的收穫，而失敗同樣也是，重點在於學習而不是一定要收穫成功，我認為自己的這個心態是正確的。
很多人把創業看成是高端的事情，甚至把收穫巨大的財富作為創業目標，這肯定不利於你深入業務，在風口小胜後容易沾沾自喜剛愎自用，在低谷時容易感到強烈的挫敗。自己做老闆，只是工作的一個新姿態，學習新知識的一種方式，從另外一個角度來看待一個公司發展的過程，去體驗統領全局的艱辛和復雜，不能把當上老闆作為自覺高人一等的資本。
這次創業的失敗，讓我前所未有的看清了很多事情，對待工作有了新的認識，我想我在迎接下一份工作時，一定不再感到迷惑，也會更加準確的處理多層面的關係。有很多人支持創業，也有很多人認為鼓勵職業人士創業是不對的，而我認為凡事都有前提，不可以一刀切。創業屬於那些富有冒險精神的人，是超越自身基因的發展方式，如果一個人敢於不斷挑戰更大更複雜的工作，創業一定是他難以抹去的心結，我們應該對這樣的人進行鼓勵和肯定;對於以賺大錢等不太靠譜的心態踏入創業大軍的兄弟，我覺得是很危險的。
最後，加油了少年，與諸君共勉。
from:265G
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