陳天橋:世上沒有做錯的事情 隻是時間不對

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1、創業之初

在我很年輕的時候,從來沒想過會成為一個商人,我原以為自己會是一個很好的公務員,而當我進入到國營企業以後,才發現自己更適合市場經濟的環境,希望去廝殺和面對困難。

於是,我選擇瞭辭職,而當我從陸傢嘴集團辭職的時候,走之前有人留我,告訴我單位快要分房子瞭,建議自己等拿瞭房子再走。當時我畢業才三四年,就有房子分給我,應該說是很幸運的瞭。但我回過頭又一想,難道我這輩子,自己還掙不瞭一棟房子嗎?

當時,直覺告訴我互聯網是非常有前途的。以往的工作經驗讓我覺得,一個公司要贏利需要的是資金流和物流,而物流是比資金流更難解決的問題。那麼在互聯網中,電話線就是物流,數碼娛樂產品可以通過它來運輸,這樣我就確定瞭自己的創業方向。

當時我們的員工隻有5個人,我扛著自制的招聘板搭火車去南京大學招人,說我們的夢想是要成為互聯網領域的「迪士尼」,大傢都不相信。而我的朋友瞿海濱到我這邊兒看瞭一眼,第二天就背著包過來上班瞭,他在一個禮拜之內把他公司的股份全部賣光瞭,但當時他並沒有讓我給他承諾什麼東西,甚至連股份都沒有談。

隨後,我們拿到瞭中華網300萬美元的投資,員工的數量也迅速擴大到50人,分成四個事業部,我稱為這是對互動娛樂產業的「一魚四吃」(「一魚四吃」是指圍繞著一個品牌,運作包括動畫、書籍、遊戲等諸多周邊產業)。這樣既可以帶來投資方所需要的瀏覽量,又不會離網絡遊戲社區很遙遠。

一年後,我發現「一魚四吃」這個概念還是太模糊瞭,所以自己決定放棄原來的四個事業部的劃分,集中所有資源和精力投入到網絡遊戲的經營中。後來,我們就把韓國的《傳奇》拿瞭回來,然後興奮地向投資方說,這是一個非常好的商業領域,我們認為到年底不但能賺錢而且能賺大錢。但當時投資方覺得,我們在講一個神話,他說:你可以一個人走,但我們不陪你走。

於是,我自己買瞭傳奇,30萬美元是盛大最後的傢底兒,給韓國人支付完瞭版權費後,盛大剩下的錢僅能維持一個月的運轉。

現在回過頭來看,在創業初期,第一階段最重要的是專註,當你認準一個方向的時候,務必全力以赴,隻有專註的企業才能成功,多元化的企業可以存活,但是很難成功。其次重要的是節奏,這就是我對經營企業理解的精髓

當時沒有後援瞭,我的心理壓力非常大,最後決定背水一戰。

在人員調整上,我首先把五十人的公司裁成二十人,最早的那批人全部留下來,但他們隻能拿八折的工資。接著就是商業合作的協調,我們就拿著與韓國方面簽訂的合約,找到瞭浪潮、戴爾,告訴他們我要運作韓國人的遊戲,申請試用機器兩個月。然後,我們拿著服務器的合約,以同樣的方式找到中國電信談,他們給瞭盛大兩個月的免費測試期的帶寬。最後我們又拿著這些合同,讓單機遊戲分銷商上海育碧同意瞭代銷盛大遊戲點卡,分成33%。

幾個月後,《傳奇》盈利瞭,事實上我們是行業裡第一批盈利的公司。那時候做遊戲的代理商也很多,但我們的核心競爭力就在於及時地提供高質量的服務,當時有些遊戲代理商,15塊錢把碟子賣給你,就什麼都不管瞭。

但是盛大一開始有瞭收益,馬上花500萬設立瞭Call Centre(電話中心),受理玩傢的投訴。再比如說我們的E-sales(網上銷售)模式,我們的密碼保護系統,這在當時的電玩業是很少見的,玩傢覺得,終於把他們當人看瞭。憑借這些,當互聯網泡沫破裂時我們依然在賺錢,同時也獲得瞭更多人的認可並贏得瞭VC的投資。

2004年5月13日,盛大在納斯達克上市。此時中國概念股遭遇寒流,我在上市前的24小時之內備受煎熬,沒有合眼。但最終我還是決定下調發行價,將每股13美元下調到11美元,並減小瞭50%的上市規模。公司就這一筆要損失兩千萬美金。因為在我看來,上瞭市以後以我們每個季度百分之二十幾的增長率,肯定很快就可以獲得投資者的認可。

盛大半年內,上市、發計報、融資、收購……最重要的就是對節奏的把握,是我們手裡有錢才有談判權。如果這過程中沒有踏準任何一步,我們都將會落入萬丈深淵。

2、風險與誘惑

現在回想起來,2001年之前盛大幾乎每天都有可能死去;2002年盛大每個月都有可能死去;進入到2003年盛大每個季度都有可能死去。我一年裡承擔瞭別人十年的風險,因為我們的產業是前所未有的東西,是與中國傳統文化相抵觸的,其中的壓力可想而知。

總的來說,有四種風險,或許今天的創業者也還在面臨同樣的問題:

1)、技術風險。比如黑客攻擊等,這對於任何一個網絡型的公司來說都是不可避免的。

2)、惡性競爭的風險。我們的競爭對手曾經舉報盛大偷稅漏稅,還有人舉報我們使用盜版軟件。於是我就得陪著檢查人員,到機房、到倉庫,把我們上百張正版的license(授權書)一張一張地點給他們看。

3)、政策風險。網絡是個新興的行業,很多地方還有待國傢政策的規范。

4)、社會風險,也就是道德的風險。有些青少年玩遊戲上瞭癮,憤怒的傢長和社會輿論也會把板子打到我們頭上來。盛大專門發行過一張青少年限時卡,希望經銷商賣給十八歲以下的青少年限時卡,到瞭半夜十二點就把小孩子趕下網。

隨著盛大自主研發的遊戲聲名鵲起,一傢臺灣公司找到我,要求用150萬美金購買其中一款遊戲在臺灣的代理權。最後我拒絕瞭,因為沒把握。

遊戲是一種文化產品,臺灣雖然跟中華文化同文同種,但畢竟存在差異,大陸以外的市場盛大要麼不做,要做就要贏。這就好像一條領帶雖小,但要是不合適,可能你身上的襯衫、皮鞋都要換掉

我不想為瞭一條領帶把一身衣服都換掉,同樣的,我不能為瞭區區150萬美金,把盛大的通盤計劃給打亂瞭。盛大是一傢保守的公司,雖然公司在關鍵的幾步都邁得異常大膽,但在邁步之前,我們卻是慎之又慎

3、三次轉型

盛大的幸運和不幸是共通的,網絡遊戲這一新興領域,機會多,雷區也多,很多時候,盛大都處在暗流的中心,稍有不慎,便是全盤皆輸。

而且我的內心是有傢國天下的情懷,網遊承載不瞭我的夢想。我每年上交國傢利稅有1個億,如果這是在鋼鐵行業或者汽車業,一定會被當成大企業的典范而大加宣傳,而我卻不得不小心謹慎地收旗放簾,不敢對外多說一句話,所以轉型是早就在計劃之中的事情。

轉型唯一的問題就是方向問題。方向是雷達,越是大企業就越是要小心,無論如何充分地討論方向都不為過。盛大有三次非常大的轉型:

第一次是2001年,盛大確立的規則是:遊戲按時間收費,在網吧抵達玩傢,靠點卡和線上銷售系統實現支付。

第二次是2005年,盛大改變的規則是:遊戲不再隻按時間收費,也可以按道具收費。這再一次成為中國網遊業所遵守的規則,按道具收費的方式成為玩傢最歡迎的方式。

第三次是2007年,盛大的新規則是:開放自己的運營平臺,歡迎所有第三方遊戲開發商把自己的產品拿給盛大運營。並且,鼓勵創業,把研發者當做夥伴,與其分成。2009年,巨人、金山、騰訊等大公司響應,開放漸成氣候。

通過這些經驗,我發現:雖然轉型中會遇到很多問題,但隻要方向準確,所有的問題並不是轉型產生的問題,而是轉型不徹底產生的問題。盛大在商業模式轉型的過程中,遭到同行的反對、輿論的指責,甚至被華爾街認為無藥可救。

但是我們堅持下來,並且實現瞭在之後的九個季度連續兩位數的增長。隻要你有經驗,有數據,有邏輯,同時有義無反顧的決心,充分抓住機會,就一定能夠成功地度過轉型期

這些嘗試有些未盡人意,比方說以盛大盒子為中心的傢庭戰略,其實就是現在企業都想要做的生態,可我們的激進之處在於:盛大在一個錯誤的時間,啟用瞭一支尚未準備好的團隊,在超前的階段,去執行一個正確的任務

4、自我反思

盛大這段經歷讓我得以成長,也得以反思,事後我總結瞭三點:

1)、就是個人的堅持。熟悉我的人知道,我並不是特別喜歡錢的人。我之所以拼命掙錢,就是為瞭證明自己的價值。當我們的財務跟我報告說,公司一天的收入超過瞭100萬,而那個時候我們隻有100個人不到。這突然之間就好像是一種刺激,或者是警鈴:我到底想幹什麼?我現在在幹什麼?因為100萬這個數字足以讓我安於現狀瞭。

當時我隻有三十歲左右,所以急需要有一個人來鞭策我,來讓我們每天去反省和思考,就像唐僧西天取經一樣,到瞭女兒國,有美女有金錢,你是選擇住下來還是選擇繼續往西天?我們希望有人在邊上不斷督促說:你應該繼續往你取經的地方去,這才是你的理想。

這種誘惑力太強烈,我可以隨時隨地說:你來給我們做CEO吧,那我就變股東瞭,一句話就能把自己給解脫出來瞭。但我的個性不希望在一個轉型過程當中把巨大的挑子往這一扔,然後說:我去享福去瞭。這種事情不是我這個人所為。

2)、就是員工的發展。對我來說,最不容易的事情,是在現代企業制度管理下,看著別人把自己某下屬企業的經營做差瞭,而沒有再親自跳進去做CEO。因為我知道,如果我這麼做瞭,他們的信心就被抹殺瞭。我不需要告訴每個人的未來在何處,我隻給他們創造一個能夠自己掌握未來的空間

這其實是更高等級的事情,不但要滿足員工的需求,還要讓他們實現自我價值。比如,《征途》最初從盛大挖人的時候,我是有意見的。後來一看《征途》做得這麼好,我沒法對史玉柱有意見瞭。我對公司的人說,這些人留在盛大能做出一款這麼高在線人數的遊戲嗎?做不到,既然做不到,那人傢走就沒錯。

3)、做企業難的不是「爆發」,而是做百年老店。在中國,十年、二十年仍能保持成功的企業已經很少瞭。這裡最關鍵的就是如何圍繞核心優勢進行戰略佈局:首先,企業的理想是什麼?其次,圍繞這個理想如何佈局?最後,佈局後如何執行,如何利用外部資源加快落實。在中國做企業應該是幸運的。韓國那麼小的面積都能有三星這樣的大公司,中國應該有更大、更成功的企業。

許多年前,我看到一個記者在報道盛大的時候,引用瞭一個印第安語,「如果我們走得太快,停一停,讓靈魂跟上來」。我覺得它不僅適用於盛大,也適用於整個現在快速發展的中國。就是當我們的經濟飛速發展的時候,我們常常會覺得靈魂稍微滯後瞭一點,但是一個沒有真正靈魂的企業,實際上不能夠維持這樣的一種發展速度。

其實世界上沒有做錯的事情,永遠是時間。不要回頭看,惋惜自己喪失瞭多少機遇,也不要覺得自己當下尷尬,羨慕下一代的機遇,任何時候都有機會,關鍵是我們能否把握當下。

from:投資人說

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