為什麼創業公司開除員工的速度越快越好

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文/孫志超

Fire Fast 是YC公開課第二節課中提到的概念,說的是要不留情面的解雇態度不對的人,而且要以最快的速度,不然整個團隊都會被迅速帶壞。因為一個消極的人,會讓大傢都變消極。我覺得這一條在99%的情況下都是真理。創業公司的團隊規模很小,要每個新員工都能完全契合公司太過於理想瞭。對於一個早期團隊,人才當然非常寶貴,很多事情都可以容忍,但該開掉的人(甚至是請走的合夥人)如果拖著,從來都不會有好事。創業的過程,總是會有新的人加入,舊的人離開,在公司裡交朋友,做好人是沒有意義的,如果最終不能把公司做成。你並不能保證招的每個人都適合公司,如果一個人不適合,以後也很難會改變。與其抱著幻想,不如趁早說再見。在我認識的初次創業者裡,幾乎沒有幾個能一上來就做到快速果斷地開除不合適的員工,但幾年過去,他們沒有一個不承認自己當初不夠快。

我有過兩次教訓,一次是別人的,一次是我自己的。

我曾經加入的一傢創業公司,CEO從來沒有在任何公眾場合說過任何人的壞話,也沒有在一對一的場景下嚴厲批評過對方,並且,任何人要離職的時候,都盡力挽留。然而,這隻是表面的假象。當真的有人離職並且對公司或者CEO略有微詞的時候,他的回擊毫不客氣,和挽留時的口氣並不一致。這說明其實這人在CEO心目中或者本來就是想開掉的,或者並沒有多麼想留著。後來,這傢公司迅速成長到近百人的規模,然後斷糧瞭。戰略上沒有選對產品方向、過於自信,這兩件事當然也是很重要的因素,但沒有果斷開人絕對是負面作用的,因為到後來非常明顯有一部分人的工作不斷延期和調整,甚至私自做外包,而早期的員工大部分是CEO的熟人(甚至內部之間也是熟人),而為瞭給後來招進來的人提供空間和權力,分出瞭不同的獨立部門,這在創業公司早期絕對是分散資源的大忌,而這一切的根源都是人的問題。

一般來說,開人最糾結的無非是自己的情緒,比如說這人好不容易才談進來的,大傢又挺喜歡他,挺可惜;比如說這個員工挺努力,但是就是學得太慢,是不是應該再給多給點時間;比如說這個員工雖然做的不夠好,但這個崗位就他一個人,如果開瞭進度大受影響;比如說是不是我自己出瞭問題,管理不當或者用人不當,導致他的業績不好;比如說是不是他的壓力太大或者最近有些個人因素,熬過去可能會好;比如說招人太難,搞不好再招不到更好的人……



這一切的一切,都類似於談戀愛時候不願意分手所找的理由。可惜事實是殘酷的,談戀愛是情感,開公司更要靠理性。即便業務會慢下來,即便你還很嫩待成長的東西很多,即便他很優秀隻是分不清楚優先級……隻要他不是你公司此刻狀態需要的人,趕緊換,或許還有活下去的機會,將就著用,讓其他員工不斷感受和強化你的用人觀,即便公司短期之內沒大礙,長期看早晚也會完蛋。

而在用人問題上,我自己的一次創業的過程中更有切膚之痛。當時我做的是遊戲,所謂三駕馬車(策劃、程序、美術)我是策劃那頭,而程序和美術的負責人都有非常長時間的工作經驗,但實際過程中遇到的情況根本不在意料之中。首先,因為兩位都是久經沙場,所以在內部各領域的工作中基本放權,但在沒有足夠磨合的情況下倉促開工,出現的情況就是無法讓公司的全部力量形成合力,反而減弱瞭原先的力量。

出於產品差異化、美術風格變化等原因,產品之初在產品內容規劃上,各自基於成熟產品做瞭自以為不會帶來風險的大量改動,美術規格進行瞭重新設計、最主要的玩法也進行瞭重新設計,結果光demo過程帶來的無效工作量就長大7到10個工作日。本質就是,在策劃細節、程序細節、美術細節存在於各自腦海,互相並沒有完全理解一致之前就開工,導致瞭返工。

而更大的問題並不在這裡。美術團隊當中有一個韓國人,是投資人介紹來的,非常重視,也是核心人員。這個韓國人剛做瞭一款大型遊戲,所以堅持要利用已有的資源進行調整修改,理由是——“投資人希望產品能快點出”。雖然經過技術流程檢驗基本過關,但在中期制作的時候,才深深地發現對已有資源導入引擎這件事過於樂觀瞭。同樣的參數設置,就是不正常,因為在不同的編輯器和工作流程下產出的素材,並不能做到完全兼容,而每一點技術上小的配合調整過程都帶來時間的消耗,花費瞭大量時間在這方面的技術攻關。

比這更糟糕十倍的是:溝通嚴重不足和障礙。眾所周知,正常的遊戲制作流程,應該是策劃出設計方案,程序和美術定規格,美術生產素材,策劃或程序導入。前面提到資源導入的適配浪費瞭大量時間,這件事如果在設計之初可以面對面反復溝通、現場嘗試並驗證,本來是可以避免。但對方是韓國人。語言不通,大量的產生交流歧義,經過反復嘗試,後來定下來的方案是所有的工作都寫下來,翻譯好,對方看過之後再寫下來,翻譯後發回。有時候本來當面兩句話可以說清楚的事情要花兩天斷斷續續才能敲定。舉個例子:場景,韓國人問主程做多大合適,主程說做多大都可以(這裡有基於特定實現方案的潛臺詞)。這裡主程基於美術既然是個老資歷,應該知道這個實現方式,並且會按照這個來做。但恰恰好不是。最終發來的資源超出瞭手機的硬件限制,而返工又會浪費更多的時間(之前已經浪費瞭一些),最後隻能通過雙方妥協形成一個非最優方案,但這導致瞭雙方的不信任感。在溝通不便情況下導致瞭大量誤會。

這位韓國人過去參與的產品因為規模比較大,所以其實是用近似內包的方式完成的工作,但創業做新產品,會增加無數倍的技術細節、美術規格需要討論,隨時修改。這種情況下,策劃提供思路、美術提供資源、程序加邏輯,再由美術實際操作引擎以達到最終效果,最終策劃驗收,環節緊緊相扣,容不得閃失。而我一直沒有讓這位韓國美術離開團隊的原因,可能有投資人的因素,有其能力的因素,有其積極態度的因素,有其加入時間的因素,總之不管是什麼因素的綜合,最終過瞭很長時間才做出決定,導致主程的情緒和態度深受影響。而進度的拖後,帶來瞭一系列影響。所以說,當老好人是沒用的,很多過去的同事都會認為孫志超是個老好人,但這毫無卵用,不能把事情做成,你的合作者,你的員工最終隻會認為你是一個糟糕的人。

其實,不合適這個理由,實在是再真實不過,很多被辭退的員工當時可能並不能理解。但我認為一個成熟的人,早晚會成長到對當初解雇他的人所說的一字一句(如果是我這裡所說的正當原因)感同身受,盡管當時會如此不解自己到底做錯瞭什麼要被解雇。

所以說,想著自己怎麼改進,怎麼讓你的員工工作得更好,怎麼因人而已調整管理方式,怎麼多方協調頻繁交心……這些在創業公司當中都過於奢侈。你要做的,隻能是接受現實,絕不妥協,永遠隻請最合適的人。

當然,開人也是有優先級的。就像YC公開課所說,態度有問題的一定是第一時間要開掉的,不管能力有多強,因為——公司當中任何你不是每天接觸的員工之間都有自己的小江湖,他們洞悉公司的現狀和變化。CEO的行為默默影響著每個人的大大小小選擇——我還是照老板意思做好瞭、我還是跟大傢留到十點走好瞭、我還是跟老板多喝酒好瞭、我還是盡量少做少錯好瞭、我還是把看到的問題吞下去好瞭、我還是早點離開這個沒前途的地方好瞭……

沒有任何面試過程能完全洞察員工內心對公司熱情與否,畢竟要假裝熱忱太簡單瞭。當某人第一次犯錯的時候,也許隻是疏忽,但相同或者相似的問題出現三次以上而這個人過去又很優秀的時候,一定是他對工作不上心。這種壞態度開始傳染,影響不可遏制。而且很多時候,口碑很好的一些人,其實也會有態度問題,尤其是他和你,或是你的公司氣場不對付的時候。到這種時候,任由別人評價你如何不會用人,隻能速度請走。這裡面CEO唯一能做的是,給員工安排工作的時候,不斷告訴他為什麼要做這個工作,為什麼要讓他做,每次都說,讓他從根本上接受和認知公司的文化和願景。對於公司理念或產品缺少熱情,甚至是根本沒有意識到自己對公司不抱熱情的員工,無論以什麼形式最後都會浮出臺面。當你解雇瞭這類員工,原本的團隊凝聚力和自我價值都會有所提升。

然後是勤而無功的老牛型員工。這種人往往最難辦,不管是從內心意願還是輿論壓力角度。這種人的人緣還總是特別好,又非常勤奮,但就是做不好事情。這時候,隻能早下手,因為他人緣好,呆越久自然越好,被開掉的時候對公司的影響也越大。這種人緣好的員工,切記不要突然開人,要給他發警告,把不滿意表達出來,書面發給他,給他設置一個觀察的期限,明確地告訴他期限過後有被開掉的可能性。而且,這件事可以公開說出來,或者不便說出來的時候想辦法“透露”出去。我們都知道,絕大多數領導解釋一個員工離職的原因都是身體不好、換城市、要創業等狗屁原因,但這對於創業公司毫無意義,大傢都不是傻子。作為創業公司,應該要足夠透明,隨便說什麼都行,任何人走都很透明地告訴大傢前因後果並相互印證,這樣大傢都看在眼裡,逐步積累起共識。

說到底,開人這件事就是要未雨綢繆。在你感覺到某個部門的效率或者某個模塊的進度明顯反常的時候,盡早往裡多放一個人,但凡有這種機會。有時候,你會說怎麼做瞭這麼久?應該早就可以完成吧。他一定會說因為這問題那原因,然後天知道是不是。這時候數據是最公平的指標,周報的內容、完成的質量,兩個人的表現必然不同,很快你會有個評估,讓你做出開掉還是留下的決定。

真正到瞭開人的那天,一定要做好準備,晚上睡飽,胡子刮凈,神清氣爽,面露喜色,表面功夫做足。因為員工知道這個消息,他可能會難過,可能會冷笑,可能會解脫,也可能不同意你的說法,但如果你毫無應對會引起他的焦慮感,所以你先準備好讓他最能接受的說法說出來,再應對他的說法。畢竟,這關系到對方的生活,讓他們也有開口發言的機會,告訴他從公司的角度怎麼看他的表現以及為什麼會這樣看。有時候真相會有些傷人,但讓他知道原因比心知肚明的欺騙更顯得磊落。

開人快,還不僅僅體現在決策上,開的過程也要快。有時候你明知道要把某人開掉,但接手的人還沒來,招人又要時間,所以總是會選擇讓他先繼續做著,一邊慢慢找人。悲劇來瞭:他既然知道一定會走走,所以顯然不會好好幹活,沒事說不定還左評論公司一句又評論項目兩句,然後公司裡不知道他要被開掉的人會覺得愈發莫名其妙。所以如果有個人你明確知道他是要走的,哪怕你不管它把這個工作扔在那裡都沒事,但這個人,你要立馬讓他走。因為Fire Fast容易,Hire Fast難,著急招人不免出問題。這一條,最近在創新工場的兄弟會培訓營裡也再次聽到郭去疾提起,他們永遠維護著一個裁員優先級列表,要裁的人,當機立斷,不然拖著隻有更大的負能量。

最後,永遠不要動慈悲的念頭,這也是一種自戀。我看到很多的情況都是,被開掉的員工在新的環境裡並不見得比之前差,也就是說你並沒有害人。如果你覺得對不住他,說實話,多給點錢,大多數時候他非但不會怨恨你,後來說不定還會說你的好話。早點開,讓他有更匹配的地方,即便是在大公司養老,也勝過在你這裡承擔風險並且不被認可。如果一個人能在對的公司,有好的領導者,並且熱愛自己的工作,那麼無論公司出身為何,終會有成功的一天。無論如何,對員工或公司來說,在發現彼此不適合後能立即分道揚鑣是再好不過瞭,這才是真的慈悲。

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彩(che)蛋:

有的人開除員工會導致自己的憂鬱,因為他過於有原則和自我要求,他們像是“勞動動物”(animal laborans),那種會剝削自己的動物。他們會抱怨:“為什麼我沒有做到。”但這種情形隻有在一個相信“沒有什麼是不可能”的社會才可能出現。自身的能力達到極限的狀況下,仍然要求自己做出成果或貢獻心力(Nicht-Mehr-Können-Können,亦即“不再能夠的能夠”),將引發破壞性的自我譴責和自我攻擊行為,功績主體於是陷入與自身的戰爭中,而憂鬱癥患者就是這場內在戰爭中的傷殘者。憂鬱癥是人們深受過度積極正面之苦所引發的社會疾病,而它反映的,正是自己對自己發動戰爭的人性。

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