喬佈斯:塑造“移動靶”時代的5個精神遺產

蘋果為什麼能夠成功?顯然是喬佈斯的方法論是正確的。那麼喬佈斯的方法論和別人的到底有哪些不同呢?我認為,最大的不同就是:“移動靶”。

喬佈斯

什麼是移動靶?

過去,我們針對一個問題,然後提出解決方案。比如耕地用人力太慢,於是我們發明瞭馬拉犁杖。這時,我們的用戶需求是固定的,我們可以稱之為“固定靶”。互聯網時代基本上也是固定靶,你想看新聞?有新浪有雅虎。你想打遊戲?有Xbox有騰訊。那個時候的需求,我們可以稱之為基本需求——隻要你能做出來,用戶就會來找你。如果大傢都是固定靶,那麼成敗其實基本都註定下來瞭。這時,喬佈斯的“移動靶”到瞭,固定靶也就遇到瞭極大的威脅。

所謂移動靶,就是公司要捕捉的目標不會固定下來,而是隨著研發的節奏,不斷的動態調整。這一趨勢被喬佈斯準確發現並建立瞭捕捉方法,從而建立瞭移動互聯網。移動互聯網,以及Facebook和Twitter的出現,加劇瞭去中心化的步伐。這時,個性化需求起到決定性作用,未來更難捕捉,這也進一步催生瞭移動靶。移動靶意味著,狩獵者必須要隨之瞄準移動靶的位置,不斷的捕捉和調整方向,這也要求這種發現必須來自最高決策層,否則調整就會變成一種內耗。這是喬佈斯和蘋果區別於其他企業的最大不同所在。

看《喬佈斯傳》的時候,你會聽到喬佈斯吼著:我不知道我要什麼,你給我看到瞭我就知道!未來科技的競爭,唯一確定的一點是:發現問題。而答案?答案在風中飄。換句話說,沒有標準答案。經過這麼多年的教育,人們終於認識到,除瞭真理以外,沒有權威和標準答案,這不僅改變瞭產品的發展方向,還解放瞭人們的思想(年輕人不需要任何“經驗”,就開始說瞭算瞭),以及定義瞭移動互聯網時代。



撰稿人認為,移動靶時代,喬佈斯留下瞭這五個精神遺產:

1、美是力量的基礎,抽象而又具體。

“美”是未來一切產品的剛性需求。如果你不是藝術傢,就不要在創業前沿混瞭。即便是一款簡單粗暴的工具類APP,其內在都可以很美。塗鴉、紋身、園藝的未來都是藝術傢;如果隻是會幹活,就去打工吧。要想著創造更美好的生活,那麼,哪怕美而無用,也會有人來買單。記住:生活最美之處,在於有時間可以浪費,在於可以欣欣然地做著無用之事。做事必求有用,生活就失去瞭美好,未來的移動產品開發也是一樣。

2、CEO是產品經理。

如果CEO不是產品經理,或者說,不是產品的第一負責人,這個產品最後的方向一定是模糊的。如果CEO不知道產品是怎麼出來的,就無法讓他走得很遠。相反,我認為,未來管理是COO的事,而他的主要職責,就是把所有的資源調配起來,完成CEO的產品研發、生產、營銷和售後等等。

3、“初心”是產品唯一錨定的事。

剛才說瞭,因為是移動靶,所以要美、所以要創始人親自掌舵。那麼創新產品的起點在哪裡呢?我認為,創新唯一能夠錨定的事,就是“初心”。過去缸是用來盛水的,但人用缸的初心是為瞭隨時有水可以用。所以自來水就把井和缸一起淘汰瞭。找出產品的初心,這是創新中可以視為恒定不變的錨(當然,仍然可以隨著對事物的深入而進一步挖掘初心的更深層次位置),其餘的都會是變化。

4、願景必須要有,而且需要不斷修正。捕捉移動靶隻有應變、沒有說明書。

產品的發展路線,應該是從“初心”到“願景”的路徑。初心是不變的,那麼怎麼做產品呢?就要根據初心和世界發展的趨勢,建立產品的願景。這一願景必須能夠立足長遠,而且具有可持續性。但是,願景本身是可變的,需要不斷修正的。由於願景是基於經濟、社會、消費趨勢和時尚走向等等一系列不可預測因素而產生的,因此,隨著時間的發展,願景也必然會發生變化。就好比石油危機時,人們就沒有再追求更大空間更高能耗的汽車瞭一樣;要隨時根據每一刻趨勢變化,捕捉移動靶位。那種開一次董事會確定瞭未來願景,然後就僵化執行的企業不會有未來。

5、清零是每天的必修課。

要不斷返回原點。我們常常會在創新中有所發現,這時,要帶著這些發現回到起點,再次梳理創新的流程。iPhone研發時,確定瞭觸控操作以後,他們就返回起點,重新思考手機的意義;確定瞭使用玻璃材質,他們再次回到起點重新構建手機……最終,不斷的創新讓他們不斷回到起點,做出瞭精彩的減法。

如果創新以後沒有清零重塑,而是不斷的在原有基礎上簡單粗暴的疊加,那麼產生的創新產品就是……額,比如Surface,比如樂Pad,比如其他種種產品。

移動靶最痛苦的事,是員工突然發現老板不再是萬能的瞭,對於沒有自驅力的員工來說,他們更喜歡幹那種按部就班的事情;而老板發現原來自己要做所有的事,不是想象中的老板隻有賺大錢和罵員工。但移動靶最幸福的事就是,當你不斷追著移動靶,反復的練習,慢慢的你會感覺到這其中的規律有跡可循。

From:指尖兒

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