唱吧CEO陳華:創業選擇正確的方向是關鍵

陳華

陳華做過酷訊,《唱吧》是其第二次創業。聊起創業,陳華對創業的初選方向、如何做產品、何時融資、以及掙錢的時間點等等都有自己的一套經驗。陳華認為:創業要把握好階段性問題,不同階段要解決好不同問題。比如第一階段就是如何做好產品,第二階段是獲得用戶,第三階段則是商業模式等等。

以下是演講實錄:

陳華:創業並不是一帆風順的,很多創業者都一樣,開始的狀態肯定是非常痛苦的,時刻處在各種各樣的困難狀態裡。在這個難受的過程中,其實也會需要解決不同的問題,公司的每個階段都有不同的問題要解決。

創業的不同階段會遇到不同的問題

我的第一次創業是在2006年,當時做瞭酷訊網,《唱吧》是第二次創業,我覺得創業要劃分成不同的階段。



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第一個階段是怎樣把自己的產品做好?在這個階段,能將產品做出來,並且有好的用戶體驗和很好的執行力,那麼第一個門檻算是跨過去瞭。

第二個階段是怎麼樣讓做出來的產品獲得一定量的用戶規模?這是很多創業公司都面臨的問題。也許,開發出來的產品會沒有新增用戶,也許過一個月或者半年也想不出其它辦法解決。

第三個階段是,怎樣讓 產品鎖定的用戶變成一個巨大的商業模式?在做出產品獲得第一批用戶的時候,那個階段跟A輪投資非常像。而B輪投資解決的問題是怎麼讓產品擁有巨大的用戶量,同時找到賺錢的商業模式。接下來,當公司已經有瞭階段用戶規模也找到商業模式,怎麼去支撐一傢上市公司的發展?

由此可見,每一個階段都會“死掉”很多公司,每一個階段都會有很多問題需要解決。

選擇正確的方向是關鍵

在天使階段,有很多創業者最大的問題是在方向選擇上的,如果選擇一個做不大的方向,怎麼努力都沒用。什麼是一個好的方向呢?其實好的方向很多,但就我個人的理解,偏向於B2C類大用戶量的產品,當然也有別的方向產品。

《唱吧》在2012年的5月31號上線,上線蘋果App Store僅5天,即飆升為總榜的“狀元”。《唱吧》有強大的爆發力,甚至超過原先的酷訊,兩者都屬於爆炸式的成品。說起來這種產品很難找到方向,那麼這種方向怎麼篩出來的呢?做《唱吧》以前,團隊也在嘗試別的方向,也爭論瞭差不多一年的時間。我們對每一個想到的方向去研究,還找出瞭App store前幾名的類目來研究,研究什麼產品才是好產品?

首先得確定這個方向的潛在用戶規模。我的個人喜好是B2C的公司,因為B2C公司的用戶規模是幾千萬甚至上億的,如果隻有幾百萬用戶的產品是沒有意義的。

其次就是確定方向之後,我們的優勢體現的哪裡?比如說,我們的產品創新不錯,技術很好等等。或者是在這方面的其他同類型的產品,哪些做的不行,如果換我們來做,可以做的更好。

第三個就要說到競爭對手。如果這個領域裡有很多上市的公司或者強大的團隊,他們已經在非常精準的方向上瞭,這個時候理論上不要進入,因為“死掉”的可能性很大。

最後一點就是這個產品的未來能不能帶來利益?產品的方向未來能做多大?賺誰的錢?可能一時間還想不明白,但是至少我能看出來它到底能不能產出利益。《唱吧》就是一個非常具有代表性的例子,它有幾個獨特的亮點。

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第一,它是一個天然的、不需要引導用戶就會使用的產品。許多創業者做出來的產品都是創新型產品,大傢沒見過,但是《唱吧》的卡拉OK不是創新,我們隻是從現實社會搬到手機上面來。所以這是第一大優勢,所有用戶見到就知道怎麼用。

第二,《唱吧》具有口碑傳播的能力。如果一個人唱是非常艱苦的,沒有觀眾,他需要讓更多的人能夠聽到他的歌聲,所以他要把作品分享出去,這是第一次傳播。第二詞傳播是作品分享出去之後,會發現自己的作品在排行榜上隻是最後幾名,如果想讓自己的作品高度上升,就隻有拉更多的朋友投票、點贊。當作品在榜單上有一定的知名度和粉絲之後,會形成第三波傳播,如果自己喜歡的人和作品在榜首被刷下,粉絲會拉更多的親朋好友來投票,這就形成瞭內在的競爭。這也就是典型的口碑傳播,一傳十、十傳百,百傳萬。

項目成長後的幾個問題

當產品項目增長起來以後,會涉及到以下幾個問題。

第一個問題:融資。目前來看,這個時間是歷史以來最好的創業時期,從政府到民間有巨大的資金投進,所以說這個世界不缺錢。我認為,隻要上一次融資的錢花瞭差不多一半,甚至更少的時候,就應該融下輪瞭,永遠不要讓你的公司存在缺錢的問題,因為隻要一缺錢,公司做出的產品不能保證“用戶至上”。

第二,如果資本市場非常好,能拿錢就先拿錢。投資人是有商業目的的,我們要理解投資人,因為投資人永遠都隻會做一件事情,叫錦上添花。如果有一天這傢公司快活不下去瞭,你去找投資人,是很難融到錢的,投資人不會錦上添花。如果產品在獲得很高的估值,該拿錢就拿錢,而不能等到產品成熟後再融資。因為誰也不知道,未來的資本市場會不會迎來寒冬。

第三,錢不能隨便花。我們的融資的目的不是說我們在融資之後,拼命地把錢花掉,融資的錢,對於一個公司最重要的作用是信心。當出現一個惡性競爭對手的時候,不會因為缺錢而死掉,不會害怕競爭對手。當產品的成績很好的時候,不會因為缺錢不敢推動它。

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《唱吧》從上線到沖到Appstroe第一名,沒有拿過一分錢,但是沖上第一名之後,每個月要花費掉五六百萬。當你發現自己的產品不成熟,但產品本身具有傳播能力的時候,就應該把產品的傳播能力放大,放大到更大的限度。好處是什麼呢?如果你抓住瞭早期的快速增長機會,就可以牢不可破的站穩第一名。

其實對於《唱吧》來說,我最害怕的競爭對手不是巨頭,反而是小的創業團隊。小團隊能創造一個新的玩法,這種玩法可能吸引一批用戶過去。中國這麼多創業公司,我相信任何一個方向都有幾十傢甚至上百傢在做,你能保證這樣的事情不會發生嗎?唯一的辦法就是要跑得比別人快,跑得方向比別人對,不要犯錯,執行力要足夠強。所以說這個時期,產品團隊、研發團隊、市場營銷團隊都是在加足馬力,絕對不能停留,快速迭代,保持在行業的位置。

倡導企業文化

跟競爭對手什麼時候該吵架?什麼時候不吵架?可能很多人看不出區別。有些人隻跟比他大的競爭對手吵架,不跟同一級別的競爭對手或者小的競爭對手吵架,原因是什麼呢?跟小的競爭對手吵架會拉低自己的品牌,而跟任何一個巨頭吵架,就會增加自己的籌碼,品牌也會隨之拉高。但是不能一直在吵架,因為每傢公司都有自己的策略,很多企業是需要自己的企業文化的。

企業文化的本質就是創始人本身的行為概念,創始人在公司去宣傳做事的方法,這種做事方法就是這傢公司的企業文化。什麼樣的企業文化才是該倡導的企業文化?這個是需要深思的。如果想要這傢公司能夠變成一個幾十年甚至上百年的公司,一定要建立機制,這套機制能夠讓這個公司一直長遠地發展下去。在我看來,企業文化最根本的問題,就是所有人在公開場合,不能做任何傷害企業的事情。如果你的企業能夠做到:每一個人在任何一個場合,隻要說公司產品的時候,他就不敢做出任何一個對公司來講不利的事情。

阿裡巴巴的企業文化做的很好,我非常佩服,其中有幾點值得學習。

其中一個就是擁抱變化。任何一傢創業公司,我們沒有辦法保證永遠是對的,一定會犯很多的錯誤,但是如果說這個團隊沒有擁抱變化的概念,當我們發生錯誤的時候,這批人就可能全部走掉,如果他們能夠擁抱變化,就可以把這批人拿過來幹另外一件事情,人還在,隻是方向變瞭。

第二點,公司員工的忠誠度。員工的忠誠度對於管理層來說是非常重要的,如果忠誠團隊足夠強大,有些人要走也沒關系,沒有什麼影響。說實在的,最頭疼的事情就是管人,我們沒辦法保證員工跟自己有一樣的夢想和理想,這時候就需要有“政委”一樣的角色,解決思想上的一些顧慮和問題。比如說加薪、升值,但是“政委”的職位要等公司稍局規模之後才能設立。

為什麼一定要早點賺錢呢?因為賺錢的公司投資者們非常喜歡。但是在早期階段,當你的用戶產品還沒有成熟,我覺得70%、80%以上的精力是做用戶,但是你一定要留出10——20%的精力去考慮掙錢的事。更早期的階段,是可以不考慮賺錢的,但當你的用戶量達到一定規模以後,就要趕緊去想怎麼賺錢瞭,不能再等。

以下是提問部分:

大公司裡面的加班比較濃厚,小公司或者創業公司很多人就不願意加班,您怎麼看?

陳華:為什麼要加班?本質問題是要找到讓大傢加班的理由。但是我覺得,加班不重要,互聯網公司、創業公司最重要、最寶貴的財富是我們的智慧和努力,而不是體力,所以我覺得加班不是目的,而是老板希望應該充分地發揮每一個人的創造能力,找到應該做的事情。為什麼還一定要他加班呢?我覺得應該是要以工作量的方式,引導員工努力做事情,如果說是他能做出事情,就說明你是一個優秀的員工,你就應該更加愛護他,讓他有更多充分的時間去休息。

為什麼隻想做C端,而不做B端?

陳華:做C端和做B端的區別非常非常大,最大的區別在於說,B端的產品有一個最大的缺陷,就是可復制性很差。我為什麼喜歡2C,現在所有的互聯網都是C端的,所謂的IT創業成功,沒幾個軟件公司做那麼大,就是因為互聯網產品的可復制性,使得它用戶增長之後,它的成本就降到相對非常低,毛利率是非常高。

互聯網創業有一個特點:面向終端用戶,免費或者低價,用這種方式來圈住巨大的用戶群。我們靠產品改進吸引用戶,又不怕銷售,不需要針對每個用戶做定制化的東西,如果每一個人的東西都是一樣的,這樣對與你來說非常非常地省心,把東西做好的同時也不需要去求別人。

From:創業邦雜志

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