周鴻禕:創業者應找具備這4個特質的合夥人

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找合夥人醫治公司

最近我在做“奇酷手機”,從產品開發到組建團隊,整個過程就是二次創業——不僅僅是對個人而言,我們新團隊中的每個人都是真正的創業者,都擔任著創始人的工作。在這個過程中,我反復體會著創始人精神的重要性。

我在很多場合提到過,我對於“創始人精神”的理解是:不管是什麼職位,要把企業跟自己榮辱與共、休戚相關,對任何傷害企業利益的事都會反對,對任何能給企業增加價值的事都會很努力。

但是,企業大瞭,員工容易喪失創始人精神。這點我的感受特別深刻。公司小的時候,即使是打工的,也會有責任心,會對事情負責。但公司大瞭以後,為瞭降低風險,要引入管理流程,實際上把企業裡的人際交往搞得非常復雜,最後你發現每個人都在做中間一小塊事情,慢慢就沒有人對全局負責瞭。大傢會覺得這事不取決於我,就會喪失責任心,喪失推動力。每個人都不作為,合起來,企業就會生病。

所以,我要把員工變成我的合夥人,來醫治一個越來越大的公司,而且在未來,大公司或許並不存在,隻存在大平臺和事業合夥人的自由連接。

我覺得目前360正是需要一個二次創業的階段。任正非說過一句話:“把指揮權交給離炮聲最近的人”,就是說企業大瞭,形成官僚文化,不知道一線發生瞭什麼。根據流程層層上報,最後會貽誤戰機。而我現在要把公司龐大的集團軍,變成很多特種小分隊,他們可以靈活創新,往前沖,大公司在後面,提供軍火掩護,空中支持。

未來我會在公司發揮兩個重要角色,一個是定戰略方向,二是搭班子,帶隊伍。我希望尋找CEO以及產品、技術、市場、傳播、銷售合夥人,重塑隊伍。

我要找到更多新的合夥人,把公司很多業務拆分給他們管,未來可以獨立上市,這些合夥人也可以拿到股權。當我把一條臃腫的大船變成很多條快船,小則十幾人多則一兩百人,這個時候,圍繞一個產品,每個合夥人才能感受到自己的責任。

找合夥人比找老婆還要難

我要找的合夥人,首先應該有創業精神。有的人不具備足夠的資源,有的人能力不是很全面,現在還不足以獨立創業,如果他很渴望創業,可以來做我的合作人,我有資源,有資金,有很多不錯的產品創意。

我個人比較喜歡扶植早期創業者,我認為投資應該投人,人是第一位,然後才是項目。但我在投資上容易犯錯就是我個人比較關註產品,所以會習慣性先看項目。因為喜歡一個項目,我會發生“移情”,連帶著喜歡做這個項目的人,想象成這個事自己在做,我會做得多大多好,對創始人的缺點自動忽略,判斷會出現失誤。後來我發現,項目再好,如果人沒有投對,最終都是悲劇。

還有一些公司失敗,是因為創始人太自負、太自我,別人的意見根本聽不進去。我就怕這種創業者,投他之前還顯得很謙虛,投完之後就不謙虛瞭,說什麼他都聽不進去,這種狀況下公司基本就開始死掉瞭。

所以,合夥人有創業心態才會極度喜歡自己所做的事情,他們才會自我燃燒,能激發出主動性。

其次,合夥人要有很強的學習能力,也就是喬佈斯口中的A級人才。

我找合夥人,一定是要找最優秀的人,最會學習的人。比如,在手機的研發團隊中,我需要具有創造性的人才,如果這個人不夠聰明、不善於學習,是很難完成這項工作的。最近我讀瞭一本書叫《合夥人》,作者費洛迪對於“佼佼者與平庸者”的分析很到位,他指出一位頂級人壽保險推銷員的績效比一般推銷員高2.4倍,而出色的軟件開發者或咨詢顧問的績效比他們的同儕高出12倍。

所以,我看不上的人,我就不會跟他合作。我跟你合作證明我很看重你,但是我既然跟你合作,我就要不斷地去挑戰你,要幫你發現問題,希望你能改進。平時我會花很多時間跟我的團隊去爭論,去討論。如果我的合夥人做得不好,我會比較直率地告訴他們。我覺得一個學習能力很強的人,應該是不怕挑戰的。

第三,合夥人要有很好的開放合作心態,因為要成功一定需要跟很多人合作。

我認為跟好的合夥人一起工作,就會像跟自己老婆在一起一樣,可能還會更加有默契。合夥人必須在問題發生時懂得問自己能做什麼,而不是互相推諉;必須充分信任和尊重彼此,有承擔風險的能力;你覺得既能毫無後顧之憂地欺負他,又恨不得與他執子之手合夥到老。甚至你的合夥人會比老婆更懂你,不用太多交流,一個動作,一個決定,盡在其中。

此外,合夥人還要能自我激勵,自我驅動。同樣一件事情,用打工的心態和用創業的心態做,效果完全不一樣。

得人者得天下

讀瞭《合夥人》那本書後,我一直在思考一個問題,所謂傳統高管的概念也許已經過時,我需要的不僅僅是高管,而是真正的事業合夥人、創業合夥人。我覺得創業初始階段,以下幾點是特別重要的,正在尋找合夥人的創業者們不妨自我對照一下,看看自己是否合格。

第一,懂得人的重要性。

中國有句古話,叫作“鐵打的營盤流水的兵”。當團隊裡有人離開的時候,肯定有不少領導者拿這句話來安慰自己。但我覺得這句話有誤導,因為他把營盤(公司)和兵(員工)的關系完全視為單純的雇傭關系。對於創業團隊來講,如果每個員工都把自己做的事情僅僅當作一份工作,當作一種解決財務問題的工具,那麼這個營盤絕對不會是鐵打的,而是紙糊的,稍有風吹草動,就會坍塌。

從另一個角度來看,一個公司最寶貴的資產不是理念,更不是宏大的規劃,而是人。人是決定事業成敗的關鍵因素。

第二,花時間找合夥人。

雷軍說過,他在成立小米公司之初非常明確“要找一群相當靠譜的人”。於是他拉瞭一個名單,打瞭近百通電話。其實找人是天底下最難的事情,但為什麼別人能找到合適的合夥人?那些抱怨的人在找人上花的時間不夠。

在小米創辦四年後,成為瞭徐小平口中“人類歷史上達到百億美元銷售,百億美元估值發展最快的公司”。但在這種前提下,他們依然花費巨大的精力找人,因為要找到最專業、最合適的合夥人,必須花費精力和時間。

第三,先團隊,後產品

創業就是一場馬拉松式的接力賽,是一個長期、艱苦的過程,沒個七八年達不到目標;同時又要求你必須以百米沖刺的速度去競爭。這一切都需要優秀的創業團隊來執行,前赴後繼,改變世界的精神不變,捆綁個人利益與企業利益的激勵機制永在。

所以,有瞭好的合夥人,組建起好的團隊,才會有好的產品。

我的經驗是,企業對於人才的需求會根據事業的發展有所差異,不同的階段需要不同的人才,需不同的專業技能,隻有新人不斷進來,企業才有未來。我從來沒有見到過一個團隊一成不變地走向成功,即使桃園三結義的劉關張,打天下還得需要趙雲、黃忠、諸葛亮。這個新老交替的問題,想必很多企業都沒有足夠重視,做的也不到位。

《合夥人》中談到新員工的加入,就好像新的器官移植到你的身體,難免會產生排異反應。如果這時領導者不能很好地幫助新人融入這個環境,你的團隊將面臨巨大的損失。

我常對投資人說:設計一個吸收人才的蓄水池,把新人的利益與企業的未來緊緊捆綁在一起,這樣大傢做事才會有積極性。這種積極性產生出來的價值,要遠遠大於被稀釋掉的價值。

第四,打造你的合夥人模式。

今年以來,合夥人制改革最熱鬧的企業算是萬科瞭。現在,萬科2500多個骨幹員工持有瞭公司超過百分之四的股票,成為瞭萬科的第二大股東。從員工轉變為合夥人,這種轉變更好地解決瞭投資者和員工之間的利益分享。這些股東擁有職業經理人和事業合夥人二合一的身份,既為股東打工也為自己打工,與公司的利益變得一致瞭。

我認為創業者要找到最適合自己的合夥人模式,特別是在公司成立之初就要開始琢磨。真格基金的創始人徐小平也說過,“合夥人的重要性超過瞭商業模式和行業選擇,比你是否處於風口上更重要”。360從一開始就做瞭員工持股計劃,最初員工持股比例達到40%,最後幾輪稀釋後在上市前降低到22%。這個比例在今天互聯網公司中算是最高的瞭。

總之,要把合夥人跟你拉到同一條戰線上,擺脫那種被動投資和被動創業的局面。

from:i黑馬

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