創始人與控制權

創立一家公司,招兵買馬,辛苦地打拼,最後反而喪失了對公司的控制,這是很多公司創始人的真實故事。原因在於要讓一家公司從無到有,從弱小發展到強大,從貧到富,都無法完全依賴創始人自己的力量——資金人脈合作夥伴,這些都不會從天上掉下來,他們不得不尋求他人的幫助。

然而,商業世界是很現實的。沒有人會毫無理由地去幫助一個人,他們必然要有所回報——更多的利益。而在一步一步的割讓利益的過程當中,創始人變得越來越依賴投資人以及自己的伙伴,這是一個逐步削弱控制權的過程。喪失控制權會有什麼後果?那就是公司無法按照創始人真實的意願去發展,若創始人依然我行我素,那麼結果就是被冷落,甚至趕出公司。不信?下面有一個真人真事與你分享(放心,絕對不是喬布斯)。

隨著最近Facebook IPO 成為話題,Sean Parker 這個名字又重新頻繁出現在人們的眼前——他之前可是吃過投資者們的苦頭。在2009 年,19 歲的他與Shawn Fanning 一起創立了Napster,他幫助編寫了Napster 客戶端的代碼,讓用戶自由分享他們所擁有的音樂。當時,他說服Shawn 的叔叔投資5 萬美元,用於成立公司,這是Napster 的第一筆融資。在Napster 成立一年,擁有1000 萬名用戶的時候,然而,僅僅一年,他就被Shawn 其它年過中旬的伙伴給排擠出公司。起因是Sean 給用戶撰寫的一些郵件中,包含了“鼓勵用戶盜取版權音樂”的內容,這正好給當時把Napster 視為眼中釘的傳統音樂出版商抓到把柄。若當時Sean 對公司擁有足夠的控制力,那麼他將難以離開自己親手締造的公司——這是Sean 第一次被趕出自己的公司。

被趕出Napster 之後,Sean 開始第二次創業,創立一家名為Plaxo 的公司,業務是為用戶提供自動實時更新通訊錄的網絡服務。這家公司是Sean 第一次一手一腳創建的,同樣他又解決了公司早期籌資的問題,他說動了紅杉資本投資200 萬美元,同時與。 Plaxo 率先使用了“病毒式”營銷手法,到現在這種推廣手法已經被廣泛採用,比如Dropbox。 Sean 為這家公司感到驕傲,他曾說,“某種程度上,Plaxo 是最讓我自豪的公司,因為它給世界帶來的革新最多。”然而,2004 年,他又一次被趕出了公司。這一次的原因是因為Sean 那奇怪的工作習慣,在一段時間內他會非常非常努力地工作,然後消失上幾個星期。但,他和董事會的關係惡劣,在他離開公司以後,董事會還僱傭私家偵探,調查他是否向員工提供毒品。

如果算上Facebook 那一次,Sean 從2000 年到2005 年參與三家公司的創立,無一例外都遭到董事會、投資者的驅逐,這是為什麼?從表像上看,是他的一些不謹慎的行為,或是一些古怪的習慣。但我們不能忽視,他所參與過的公司都具備相當重要的影響力——Napster 讓網絡成為音樂的集散地、Plaxo 啟發了大批的後來者、Facebook 改變了人們的虛擬生活。 Sean 不能說不“靠譜”。為何他的經歷總是浮浮沉沉?只有對公司缺乏控制力這個理由可以解釋,也許是董事會席位不夠多,也許是面對投資者的時候沒有確保自己在公司中的主導地位。總之,當那些討厭他的管理層和投資人聯手,他就無法在公司裡再呆下去。不論他有多聰明,幫助公司了多少。我相信Sean Parker 的經歷會讓你想起喬布斯。

說實在話,為什麼創始人是否把握對公司的控制權如此重要?從一個方面來說,這是創始人的意願,從另外一個方面說,這是保證誕生偉大的公司的基礎。



《創新者的窘境》裡面提到了索尼是如何開始走下坡路的。 1950 年到1982 年,索尼非常擅長觀察消費者到底想要做什麼。不論是1955 年推出的世界上第一台電池式便攜收音機,1959 年推出的第一台可移動的黑白電視、盒式錄像帶播放機、便攜式錄像機,1979 年研發出來並改變音樂的WalkMan、1981 年研發的3.5 英寸的軟盤。然而,這一切在盛田昭夫卸下實職,開始遠離運營崗位的情況下發生了變化,從此以后索尼所研發的產品,不再是破壞性創新,而是延續性創新:僅僅完善現有的產品而已。因為,公司開始聘請高級職業經理人來運營公司,他們精於運用基於屬性的市場細分技術和市場潛力評估方法,然而這一套方法能夠很好的揭示現有市場還有哪些空白領域可以挖掘,但是缺乏直觀洞察能力。

成功的企業,需要偉大的創始人為其塑造基因。喬布斯讓蘋果充滿藝術感與人性;Larry Page、Sergey Brin 讓Google 變得開放與平等。公司創始人的價值觀、行為方式將深深影響一家公司。有人指責蘋果封閉,喬布斯承認,同時坦承這與他早年和沃茲一起創業時候的經歷有關:“因為沃茲和我創辦公司的時候,所有東西都是自己在做,因此我們不是很善於與人合作。我認為,如果蘋果天生能夠多一點點合作精神,會非常好。”從索尼的事例來看,一家公司塑造自己的基因不容易,但喪失這種基因很容易。盛田昭夫一“離開”公司,索尼就不再是市場的破壞者了。

為什麼投資者阻礙企業的成功?因為當一家完全受投資者左右的公司,它將面臨巨大的成長壓力。

壓力根源來自股票。按照《創新者的窘境》來說,那就是“投資者擁有一種極端傾向,喜歡把未來的願景折合成當前企業的股票市值。”若要讓股價上漲,那麼公司的增長率則必須跟上市場的成長水平,否則股票會下跌;而若要股價大幅上揚,那企業的增長率必須超越社會輿論對其預測的數值。在這樣巨大的壓力之下,企業不得不急於追求進步,以滿足投資者的期望。往往這種時候,企業就開始作出盲目的決策。

幸運的是,Mark Zuckerberg 遇到了Sean 這位接連失去對公司控制的人,他確保了 Mark 對公司擁有絕對控制的地位:

在早期的投資協議中,Sean 保證Mark 能夠控制兩個董事席位,自己佔一個,這一來投資方便無法動搖公司原本的權力基礎。而在他被Accel Partners 驅逐出公司的時候,他又極力爭取,將自己的董事席位交給​​Mark——這樣,公司的五個董事席位中,Mark 就佔了三個。

除此之外,Facebook 在2009 年11 月確立公司的股權結構為“雙軌制”,把公司股票分為A、B 兩類。根據Facebook 的 S-1 文件,B 類股票擁有10 票投票權,而A 類股票僅有一票。由於Mark 持有的股票全為B 類股票,而且執行高官與員工還將投票權交給了他,這樣一來,Mark 就佔有了大多數投票權,保證了自己對公司的控制力。

有人迷惑,為什麼Facebook 在進行數輪融資之後,Mark 依然擁有那麼多股票?謎底在於公司每次選擇融資的時機。 Facebook 每次融資,都選擇在估值飆漲的時候進行。結果就是,公司可以以更少的股票,獲得更多的資金。以下圖表,根據 Adam Rifkin 的資料進行整理:

根據Quroa 上 Carlos Tobin 的另一份整理,還表明公司的每一輪融資,都在估值大於等於營收10 倍以上的時候進行:

實際上,即使是Google,也在為保證創始人的控制力而不遺餘力。今年4 月12 日,Google 宣布調整新的股權結構,新引入一種“無投票權”的C 類股票,每持有1 股股票的股東將獲得1 股未含投票權的股票,也就是以2:1 的比例拆股。在一封公開信中,Google 說明此舉是為了保證創始人的控制力,理由和現在Facebook 一樣,為了“保證公司的長遠利益”。在經過調整後,Sergey Brin、Larry Page 與Eric Sc​​hmidt 三者的投票權加起來的等於67.4%。

目前,由於Mark 在公司上市之時賣掉了更多的股票,華爾街日報指出,現在Mark 的投票權可能稍微下降至55.8%,但依然超過半數,擁有足夠的控制權——可以保證他在今後很長一段時間裡,毫無阻礙的實現自己的想法。

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